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在成本管理论文写作过程中,引用参考文献是文章或著作等写作过程中参考过的文,为撰写或编辑论文和著作而引用的有关文献信息资源。今天读文网小编为大家精心准备的是成本管理论文相关参考文献,欢迎阅读和参考!
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激烈的市场竞争,并未使经济与信息的发展停下脚步,企业要在激烈的市场竞争中获取丰厚的利润,必须降低自身成本,同时还要保证产品质量和顾客响应率。下面是读文网小编为大家整理的采购成本管理论文,供大家参考。
一、简述企业采购的会计风险
(一)内部分析
从企业内部分析来看,企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性,那么企业采购就会有严重的预算风险;企业采购之前需要制定采购计划,对于采购计划来说,只要有计划就有存在偏差的可能,对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险,不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险;验收风险主要体现在验收数量以及质量方面,同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理,库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。
(二)外部分析
从企业外部分析来看,企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况,企业实际采购时,将会面临不同的供应商,供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为:供应商定价的不确定性,价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险;供应商的采购政策变化,或者其他外部市场因素导致的政策变化;企业采购的收付是采购活动的最后阶段,不仅需要制定严格的操作规定,同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素,而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。
二、企业采购会计控制与预算管理
(一)企业采购的会计控制
企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制,属于企业内部控制管理的一种手段,也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面:采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制,企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配,企业采购涉及面广,除了原材料、商品的数量规格和价格等,还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制,企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门,根据不同的功能和职能需求建立一系列职务,包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制,企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响,不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式,同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。
(二)企业采购的预算管理
预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式,预算管理是企业根据经营计划,按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作,具有联系采购各职能、职务的作用,同时能够有效减少企业财务风险,为企业业绩评价提供数据依据,也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等,通过预算管理的管控,企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配,并优化资源配置,将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实,实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。
(三)企业采购会计控制与预算管理的关系
预算管理是企业内部控制的一种方法,也就是说预算管理是会计控制的一种手段,也是会计控制不可缺少的管理环节。因此,预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面,预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法,可以共同完善企业内部采购监督管理体系,二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标;另一方面,预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程,能够加强企业预算管理的执行能力;预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用,落实会计控制管理,实现企业财务目标。总之,会计控制的目的就是加强企业预算管理,预算管理同样是企业会计控制的有效手段。
三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题
(一)缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系
企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面,各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等,在现实中,企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的,因此,企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。
(二)企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调
企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合,这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度,而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通,也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突,因此,企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。
(三)企业采购的会计控制与管理意识薄弱
企业采购的管控工作时常会被管理者忽略,而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视,这都造成了企业采购预算和管控的不规范,因此,企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。
四、措施建议
(一)完善企业采购会计控制与预算管理体系
完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件,而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善,一方面,需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险,只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系;另一方面,需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷,这是完善企业采购管控的直接影响因素。
(二)充分利用企业采购的财务控制手段
将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理,充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理,基于企业经营预算做出公司的采购预算,预算到部门、具体项目,同时协同管理者制定采购人员的考核绩效,让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购,实现企业采购成本的竞争力;二是基于事中的动态管控,根据采购业务的全过程,进行过程式管控,在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核,实现公司合同成本的竞争力;三是事后的闭环升级,对采购预算偏差及时进行分析,提升采购预算制定的合理性。
(三)建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系
企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面,其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系,建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能,采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。
(四)加强企业采购管控的管理意识
企业采购管控的管理意识是指导企业采购会计控制与预算管理的重要企业文化,加强企业采购管控的管理意识不仅需要从企业主要管理部门入手,还需要对采购各个职务部分进行相关的采购管控意识培养。
一、医院采购中的主要问题
(一)采购中的盲目决策大部分的医疗机构在采购的环节中任没有从单位的需求及实际的方面出发,采购之前盲目做出决定,从而导致大量的资料资源出现闲置,呈现严重的负债现状,形成庞大的经济损失。
(二)采购程序不规范由于医院自身需要采购的物资种类繁多、数量众多、物资价格上的不一致、运用部门又太多等众多缘故,从而呈现出采购秩序无序、混杂的现状。而今,医院采购的方法主要是以政府为主导的地方性集中式的采购为主,然后便是政府采购和医院自身采购。医院自身的规模、招标组织的水平和经历、资料预备等多方面的要素,是给招标环节造成混乱的重要因素。然而种类繁多的招标,又是致使医药采取产品来源繁杂化,导致大部分成本花费在采购和存储两个环节之上重要缘故。
(三)采购监督不严医院的采购工作很是受到医疗行业的专业性与独特性的限制,特别是在药物和医疗机器上采购时常常会被规定厂家或品牌,这种规定品牌的采购方式往往只是重视了运用的视角,反而疏忽了在管制方面的要求。而一味的躲避监管只会导致脱节、冲突、各中腐坏现状的发生。
(四)采购费用控制难由于供货途径的样式繁多,质地的不尽一致,供应商的销售方式,从而导致了价钱方面的目不暇接,特别是对于那些没有医疗机械产品价格作为参照的医院而言。另外一方面,医疗部门还要担任相应的突发卫生状况时的责任人,而往往在这方面也大多都是采取针对特殊事件特殊对待的思路。
二、制定采购办目标
(一)采购工作严格按照“公平、公正、公开”原则,无泄密事件发生。
(二)采购项目经过班子会议研究决定后执行。
(三)完善物品采购程序,按照招标采购程序进行。
(四)坚持原则,物资的招标和采购,要有办公室下发的班子会研究记录,才能安排进行招标采购。
(五)要维护医院利益,采购结果由评审委员会集体决策。
(六)采购工作接受医院纪检监督,无违规违纪行为发生。
三、巩固医院成本控制的途径
(一)巩固加强固定资产的管理降低物资的消耗、增强单位的稳固、固定资产的管制,是确切的确保固定资产的完全性与安全性,尽量的发掘在具体的固定资产方面的潜质,减少资金支付,从而使得固定的资产的运用达到一定高度的效果。
1、要尽力的避免资源浪费,做好投资的可行性研究由于大型医疗机械能力抵,消耗资高的独特特性,因此医院本身内部的长远的投资急需大型医疗机械的引入。为了杜绝酿成资金方面的大量挥霍,防止在没有提前事先进行预测就盲目的引入大型医疗机械,所以,作为医院的管制部门就应当从预测的能力方面来大大提升成本的控制力、成本的估价。只有提升成本预测的能力,才能从根本上完完全全的杜绝资产的浪费这一现状,在盲目购置和堆积上尽可能的防止资产的闲置和重置现状的出现,从而最大限度的显现它在管制性能上的这一职责。
2、巩固加强资产使用及保养维护工作,减少维修的成本在固定资产运用的环节中,尤其是在大型机械设备上,由于维修费用相对来说比较高,也就是说、如果能够采用定期维护的轨制,且规定相对的时间对小故障进行维护,便能最大限度的避免大故障的发生,从而便能大大的减小维修所造成的花费,因此不可置疑的是增强医院成本控制是不可忽略的要点。有效的规划医疗部门中的职位和职员布置,确保财务内部控制体系中的会计核算、财务整理、财务监察等工作都可以在相应的部门或者是职位当中得以一一落实,从而做到各司其职,各发其效,井井有条地推进医院财务内部掌控工作的开展。3、建设健全财务内部控制制度对于任何医院财务内部控制工作来说,最主要的根据是制度体系框架的建设得以有效实施。依据世界经济政策的连续调整、货币汇率的持续变动,作为医院必须综合当下市场环境的进展及变动趋向,根据医院自身内部财务内部控制的特殊性,拟定出一套系统完备、谨慎详细的财务内部控制轨制,依此来确保各项财务内部控制工作的实施都能得以依据。
(二)构建完全的财务内部控制体系由于财务内部控制系统的建立,其宗旨是为了增大医院财务内部控制工作的完整性和完备性,因此在实践中过程中,医院一定要从事情发生之前、事情发生时和事情发生后这三个层面上对财务内部控制工作实行更进一步的增强与完备。事前控制其主要目的是指对各种财务内部控制问题采取有效的预防措施,并且由授权控制、风险预示控制和尽力控制等控制方式共同构成;而事中控制指的是对医院财务本身内部掌控的一种实时性的检验,目的在于通过这一控制方式迅速察觉医院财务内部控制的缺陷,并采取行动迅速的调整同完备,当中包括了财务总监委任、审核控制和日历进程表控制等掌控的措施;最后便是事后控制,事后是指对财务内部控制践诺性相对比较强的活动展开整体的审核和评估,经过对已发生的财务状况上的问题实行概括,来为随着将要发生的各种财务活动提供参照的依据。也只有将三者进行完全有效融合才能够从本质上确保医院财务内部控制的完备性和有效性。
(三)强化财务内控的审核监督力度就目前状况来看,医院财务内部控制的审核监察任务主要是由各种会计律师事务所亦或是审计师事务所所负责实行。可是从医院财务内部控制效果实行的位置上来斟酌,医院应当要巩固那些外部事务所对医院财务内部控制的审察和监管,以此同时还需要对本身的财务内部控制行动展开规范,在医院内部建设起对应的审察监管部,还要对监管的人群进行改进与改善,从而有助于在强化设计能力的同时,完成审察质地的整体提高,并且确保医院财务内部控制的全体能力。
四、结语
依据上面所述来看,要确保财务内部控制的全面质地,并且使得医院的运行、管理和进展都处于某一类相对来说健康、稳固的现状,就必须综合自身的目前的状况,严厉按要求实行相关的法规、制度来分析采购过程成本控制特色,从而帮助拟定具体的改进方案,总体上增强采购过程中的成本控制活动,使得成本控制工作达到规定的效果,推进采购环节中获取实际结果。医院采购成本控制的重要环节还是处在改善采购的机构,而只有做好采购中的成本控制,医院才能提高自身的利益,加强竞争力。
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目前,企业管理水平的提升更多地是利用现代信息技术实现集成化管理。因此,理论界和实务界都应该重视运用集成管理理论对成本管理进行创新。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
一、地质勘察项目成本控制的原则
地质勘察项目成本管理必须遵从一定的原则,才能保障成本管理的效果,发挥成本控制的作用。首先,成本管理应该贯彻在地质勘察项目中的各个环节,在各个施工环节中都涉及到成本控制,所以对于单位的各个部门以及相关的人员,都要调动其成本管理的积极性,加强所有员工的成本管理意识,改变过去的传统的陈旧成本管理理念,要员工意识到成本管理并不是财务部门需要做的工作,与每一个部门都息息相关。其次,成本管理应该贯彻在项目施工的这个过程,无论是施工前准备、施工过程以及工程验收都需要进行成本管理,而非只是在施工过程中对成本进行控制,要明白成本管理是一个连续性的过程。最后,为了保证成本管理的有效实施,在实际成本管理过程中必须明确各个部门各个阶段中所有员工的职责,要有明确的成本控制目标以及详细的成本管理细节,在项目实施过程中,要将节约的理念贯彻在每一个员工的脑海中,这是成本管理的一个重要手段,同时也是一个有效的手段。成本管理在重视成本支出的节流的同时也要注重开源,从而降低成本,实施企业的利益最大化。
二、地质勘察项目成本管理中存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
地质勘察项目成本管理不善最根本的原因就是项目基层的管理人员缺乏成本管理意识,项目的管理人员往往更为重视地质勘察的施工和具体工作,对成本管理却没有引起足够的重视,在整个项目管理中往往将成本管理分离,这都是由于项目成本管理人员的思想比较陈旧引起的。项目管理人员认为成本管理只是财务部门需要做好的工作,应当由财务部门全权负责,而并没有意识到成本管理是需要企业的全体员工各个部门共同努力完成的工作。项目基层管理人员的成本管理意识薄弱导致全体员工的成本管理意识淡薄,所以在管理上容易造成一些基础材料的缺失。有一些企业虽然有着强烈的成本管理意识,但往往体现在事后管理中,并没有在事前做好成本管理以及成本预算工作。
(二)成本管理制度不完善
成本管理工作是一项比较复杂的工作,需要贯穿在地质勘察项目中的整个环节,所以做好成本管理工作必须依靠完善的成本管理制度。但是由于企业对成本管理的重视度不够,所以往往并没有建立完善的成本管理制度。有一些勘察单位的成本管理只是体现在表面上,成本管理制度内的约束力较差,所以空有成本管理制度但是却并没有可实施性,在实际工作中不可控,可操作性也不强。一些勘察单位制定了成本管理制度,但是管理制度中体现的都是施工过程成本控制和事后成本控制,缺乏施工前的成本控制体制,导致整体成本控制效果不佳。
(三)成本管理职责不明
地质勘察单位在进行成本管理时往往职责不明确,责、权、利的分配机制并不配套。地质勘察工程涉及到很多个工作环节,但是单位往往只是打着成本控制的口号,却并没有明确在地质勘察各个阶段一个每个环节中的成本控制职责,由于职责不清容易导致部门之间的交接工作做不好,扯皮现象也时有发生,部门之间也缺乏配合,导致成本管理达不到预定的效果。有一些地质勘察单位虽然成本管理的职责明确,但是并没有制定相应的成本管理考核机制,奖罚不分明,导致员工的成本管理积极性不高,成本管理效果不明显。
三、完善地质勘察项目成本管理的措施
(一)加强成本控制意识
做好地质勘察项目成本管理工作最基础的就是要提高单位全体员工的成本管理意识,鼓励全体员工共同参与到成本管理中来,从而提高勘察单位的整体管理水平。地质勘察项目的成本控制与单位各个部门所有员工的利益都密切相关。地质勘察工程需要经历较长的时间,并且需要较大的投入施工条件复杂并且处于不断变化的过程,面临着较高的风险,所以在成本管理时具有一定的难度。所以地质勘察单位更要提高提高全体员工的成本管理意识,建立有效的成本控制激励机制,鼓励所有员工参与到成本控制中来,充分调动员工的成本管理积极性。通过讲座、宣传会的形式管理成本管理思想,通过培训的方式提高员工成本管理能力。
(二)建立完善的成本管理体系
在地质勘察项目的实际成本管理工作中,必须要贯彻全过程管理意识,做好事前、事中以及事后的成本管理,这些都需要依靠建立完善的成本管理体系来进行,地质勘察单位应该建立完善的全过程成本控制管理体系,这对项目的施工成本管理具有非常重要的意义。事前成本管理是指做好施工前准备工作的成本管理,首先就是要确定科学合理的施工计划,并且制定有效的项目成本管理计划,让和施工有关的所有工作人员都能够清楚地明白目标成本,并且朝着这个目标采取有效的措施对施工前的成本进行控制。在地质勘察施工期间要及时对施工的进度以及情况进行了解,并且根据实际情况对各项工作进行成本控制,同时要根据实际情况对成本目标以及指标等进行调整,减少不必要的浪费对施工成本进行控制。在项目完成后的工程验收也要继续做好成本管理工作。只有制定完善的全过程管理制度,才能将全过程成本管理的理念贯彻在地质勘察施工的全过程。
(三)明确成本管理职责
为了加强成本管理的有效性和可行性,地质勘察单位应该明确成本管理职责,强化员工的责、权以及利的理念。地质勘察项目的成本管理并不是一味的降低施工成本,而是必须根据地质勘察的施工特点,制定科学合理的项目管理理念和方式,所以,明确员工的职责是非常重要的。成本管理并不仅仅是财务部门的工作范畴,需要单位的各个部门共同合作来完成。所以单位必须建立完善的责权利相结合的成本管理体制,发挥主体地位的是项目经理,除了项目经理之外,还应该成本管理责任层层分解,一级一级分配下去,将所有的成本管理责任具体落实到每一个员工的工作中,由具体的人员负责。在明确了成本管理的职责之后,需要给予员工相应的权利,让员工的职责可以真正实施,从而提高整体成本的管理效果。
四、结语
为了提高地质勘察单位的市场竞争力,实现企业的利润最大化,地质勘察单位要做好地质勘察项目的成本管理工作,可以通过加强所有员工的成本管理意识、建立完善的全过程成本管理体系,让所有的员工都能够参与到成本管理中,同时也要明确成本管理的具体职责,实行责任到人的制度,让所有的员工都能够积极做好成本管理,从而提高地质勘察项目的社会效益以及企业的自身利益。
改革开放以来,随着经济的不断发展,我国的建筑行业发展迅速,取得了辉煌的成就。同时,建筑市场的竞争也变得日益激烈,建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地,就必须在保障工程质量的前提下不断的降低企业的经营成本,提高企业的经济效益,而想要做到这一点就必须加强企业的成本管理和控制,这对施工企业的发展和壮大具有重要的意义。但目前很多建筑施工企业在成本管理和控制方面还存在成本管理意识薄弱、管理制度不完善、管理水较低等问题,制约了企业的发展。基于此,加强对施工企业的成本管理和控制措施的研究势在必行。
一、重视成本管理和控制,树立正确的成本管理和控制的观念
首先,施工企业要加强对成本管理和控制的宣传力度,使员工真正认识到成本管理和控制对企业发展的重要意义,不要仅仅重视成本管理和控制的结果,最重要的是要重视成本管理和控制的整个过程。其次,重视成本预算编制。企业一定要在了解自身发展状态的前提下,编制出与企业实际的施工进度相适应的预算,防止成本预算编制流于形式。再次,在施工材料的领用和费用支出方面要实行规范化的管理,并做好记录。最后,切实认识到成本管理和控制不仅仅是财务部门的工作,各个部门之间一定要加强沟通交流,避免出现单打独斗的情况,使成本管理和控制切实落实到位。
二、提高成本管理和控制人员的专业素质
成本管理和控制是一个复杂的系统过程,涉及范围较广,专业性也较强,相应的对管理人员的专业素质要求较高,但是,目前很多施工企业的成本管理和控制团队是根据某一次工程临时组建的,并且大多没有系统学习过成本管理和控制的专业知识,使成本管理忽然控制的水平低下。首先,施工企业在组建成本管理和控制团队时一定要选择具备成本管理和控制专业知识的管理人才。其次,加强对管理人员的培训,定期组织管理人员学习成本管理和控制的有关内容,提高管理人员的管理技能,同时还有严格对这些管理人员进行考核,形成优胜劣汰的用人机制。最后,实行成本管理和控制的责任制,规定每个人的职责权限,端正管理人员成本管理和控制的态度,迫使其积极主动的提高自己的专业素质。
三、做好投标阶段的成本管理和控制
做好招投标阶段的成本管理和控制主要是指采取科学的计算方法,合理的进行工程报价。施工企业在投标的过程中,一定要坚持合理低价原则,切不可为了赢得竞标就盲目的压低报价。否则不仅会违反公平竞争的市场原则,还为以后的工程建设埋下安全隐患。比较常用的报价方法有增加建议方案、多方案报价法、突然降价法等,除此之外,施工企业还要积极学习外国先进的报价方法,尽可能的获得最大经济效益。
四、注重合同管理,完善合同管理制度
合同管理是加强成本管理和控制的主要手段。首先,施工企业要重视合同管理,并成立专门的小组负责合同的审核与签订。其次,建立完善的合同管理制度,对合同管理的一切有关内容做出明确而详细的规定,保障合同管理有法可依。最后,建立健全合同管理的监督机制,对合同管理实施有效的监督,对有可能损害本企业利益的地方及时做出反应,以减少损失,争取使企业获得利益最大化。
五、量化施工现场成本管理和控制的指标
在成本管理和控制中,一定要做好成本管理指标的量化工作,切不可泛泛的以成本降低率来考核成本管理的效果。首先,在工程项目施工之前,企业一定对项目成本进行详细的预测和计划。注意将成本管理的目标层层细化,并与经济利益相结合,最终达到经济效益最大化的目标。其次,施工企业要制定自己企业的“企业定额”,使其成为施工企业衡量自身成本管理的指标之一。
六、树立全员参与成本管理和控制的意识
施工企业一定要树立起全员参与成本管理和控制的意识,切实认识到成本管理不完全是某一个部门的工作,它需要整个企业的全体参与,特别是要强化技术部门的成本管理意识。首先,技术部门在参与工程管理的过程中,一定要对施工方案、材料选择、工程进度等方面进行详细的规定,力求达到保障工程质量,降低工程成本的目的。其次,技术部门要加强与成本预算人员的沟通,使其了解施工现场的情况,做到不丢项、不落项,进而为工程索赔争取最大利益做好保障。
七、建立健全的奖惩机制
建立健全的奖惩机制,可以提高员工工作的积极性和主动性,保障成本管理和控制的质量。因此,建立完善的奖惩机制对施工企业加强成本管理至关重要。首先,对不同工作岗位上的工作人员的责任做出详细的规定,并签订责任书,提高工作人员的责任意识。其次,要对员工的工作绩效进行严格的考核,并将考核的结果与工作人员的工资、奖金等福利挂钩,以此来提高员工工作的积极性和主动性,进而提高成本管理的质量。
八、结语
成本管理和控制对施工企业的发展非常重要,因此,施工企业一定要重视成本管理和成本控制,采取一切有效的措施,提高企业的成本管理和成本控制的水平,只有这样才能使施工企业获得竞争优势,促进企业又快又好的发展。
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在急剧变化的竞争环境中,成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
随着我国经济数十年来的发展,人民收入水平和生活质量不断提高,汽车这一过去的奢侈品越来越成为不少寻常百姓家庭生活中的必需品,驾驶技能已经成为当今许多人必不可少的一项基本技能,“驾校热”成为一种普遍的社会现象。汽车保有量和潜在增量的持续增长,驾照考试需求的日益旺盛,为广大驾校提供了很好的市场机会和发展机遇。同时,人们对驾校培训服务的要求越来越高,加之驾校市场竞争的不断增大,驾校成本管理成为决定驾校竞争力和长远发展的重要因素。当前,我国驾校运营将逐步朝着规范化方向迈进,驾培市场的竞争激烈程度还将进一步加大,控制成本、提高利润成为驾校普遍需要面对和解决的重要问题。
一、加强驾校成本管理的必要性
(一)培训收入下降
平等性、竞争性和开放性是市场经济的重要特征。我国驾校培训经历了由垄断走向竞争、由封闭走向开放、培训主体由少到多的市场化发展道路。近年来,无论一线城市,还是二线城市,甚至三线、四线城市,各种大小规模不一的驾校如雨后春笋般遍地开花,掀起了一波又一波激烈的市场竞争浪潮。这种竞争,既包括教练汽车质量、练车场地等硬性设备的竞争,还包括培训价格、培训服务的竞争。一些驾校为了吸引生源,采取各种降价策略,未来驾校培训收入呈递减之势,只有节支,向内挖潜,加强成本管控才能使企业立于不败之地。
(二)成本不断攀升
驾校的投入成本主要包括土地、办公场所的修建、教练车的购置、训练场地建设、配套服务设施采购等,驾校的营运成本包括教练员及工作人员的工资福利保险、教练车燃油费用、教练车修理费用、教练车保险费用、教练车审验费用、招生宣传费用、办公、水电及日常运营费用等。
(三)行业规范需要
驾培行业本是一个具有严格的进入门槛和行业标准的行业,规范化管理是驾驶培训行业健康持续发展的重要保障。但是,当前驾培行业的监管较为混乱,相关部门对一些驾校违规行为的监管和打击力度不够,致使驾校不同程度地存在着寻租、送礼等“潜规则”现象,教练偷减学时、在油料上损公肥私、侵害学员权益。
二、驾校成本管理存在的问题
(一)成本管理理念陈旧
由于受到旧思想、旧观念的影响,一些驾校对教练及工作人员的管理不严格、不到位,虽然制定了一些制度规定,但有的规章制度操作性不强,有的完全流于形式,不能严格执行,因而难以实现科学化、精细化管理。此外,教练与驾校之间多为聘用的合同关系,教练对驾校的归属感较低,认为成本管理和控制与自己关系不大,“那是老板的事”的思想较为普遍,不利于驾校开展全员成本管理。
(二)重复培训费用大
随着新的驾驶训练考试办法颁布,学车者的年龄限制放宽,考核办法及手续简化,现阶段实行智能化的电子数据传感考试制度,驾校培训中科目二考试整体通过率较低。此外,一些地方开始试点驾照自学直考、考生自主预约考试、驾照异地考试等驾照考试新政策,学车者的驾驶知识技能和业务素质不能得到有效保障,致使重复培训的人数和频率增加,使得重复培训费用的比例不断升高。
(三)安全风险大成本高
驾驶培训是一项传授安全交通技能的工作,它必须与实际的驾驶技能相结合。学车者刚入驾校时都是“生手”,交通安全意识和操作能力较差,因为各种主客观原因,驾驶培训过程中难免会发生意外交通安全事故。
三、解决驾校成本管理问题的对策
(一)转变管理理念,实行全员管理
竞争的白热化,要求驾校必须从传统成本管理转向以学员为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理,从注重成本核算向成本控制的转变。驾校成本管理必须以“战略”为统领,以学员为导向,以价值链分析和流程优化为基础,以获取有竞争力的总成本为管理目标,实现驾校长期竞争优势;驾校成本管理要实行全员、全流程的管理,涉及宣传、招生、报名、培训、考试、发证等各个环节和管理领域,以跨部门、跨教练团队间的分工协作为组织支撑,必须发动全体教练员、全体工作人员共同行动。
(二)提升培训效率,减少重复培训
科学安排训练流程,在保证满足正常培训和教学的前提下,减少培训燃油量;根据学员的情况和特点,合理安排培训频率,提高培训效率;大量采取情景教学、模拟教学、模拟考试等培训方式,努力提高培训质量;开展考前心理辅导,提高一次考试合格率;建立健全教练员激励机制,学员培训合格率与教练员的工资奖金挂钩,促使教练员增强责任心;制订单个学员油料消耗定额,建立油耗定额考核奖惩办法,实行节油有奖,超支不补的奖励办法,从而有效减少重复培训费用。
(三)抓好安全工作,做好风险管控
要牢固树立“安全第一”的理念,通过岗前培训、安全例会等形式对教练、工作人员开展经常性的安全教育,增强安全防范意识,做到警钟长鸣;同时,对学员要按照科学化、规范化的安全操作规范进行教学培训,培训中积极引导学员注意操作安全,学会自我保护,减小人身伤害和车辆安全事故的发生率;要建立健全驾校安全责任体系,与教练签订安全生产责任状,加强检查考核,严格奖惩兑现,努力将安全贯彻落实到培训的每一个环节,确保培训的有效、安全、可靠;此外,应足额购买教练车责任险,分摊安全成本。
(四)加强宏观调控,引导有序竞争
为促进驾校市场的良性有序竞争和健康持续发展,交通、公安、工商、安监等政府相关监管部门应积极作为,利用价格、税费等杠杆,加大对驾校市场的宏观调控力度,减少驾校“挂靠教学”、“外包培训”行为,确保驾校市场呈现良性循环和健康运行。同时,要加强对驾校运营行为的监管力度,严格驾校市场审核和准入制度,坚决取缔违规举办的“黑驾校”、非法设置的教练场,坚决打击寻租腐败、“恶意刹价”“打擦边球”、“走旁门左道”的驾校和教练人员的行为,保证驾校市场竞争的公平性,维护驾校学员的合法权益。
四、结语
驾校管理是一项长期性、艰巨性、现代性的工作,直接关系着驾校的发展,关系着人们的生命财产安全,关系着社会的和谐稳定,因此,加强驾校培训管理是一项重要的时代任务。树立“成本-收益”意识,加强驾校成本管理,是加强驾校管理的重要内容和管理手段,符合社会主义市场经济的发展需要和客观规律。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
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在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
企业在发展过程中,企业负责人一般关心研发部门与销售部门,这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益,很多负责人忽略了财务部门,事实上,财务部门在企业发展过程中,起到非常关键的作用,财务部门通过资产评估,财务报告分析,让现有的资金流投入到最需要的部门,为企业带来最大的经济效益,是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿,有时候造成企业资金链出现问题,严重时候能促使企业破产,因此企业财务成本管理是关键的,其产生不利因素,在企业发展过程中都能充分体现出来,企业要提高经济效益,可持续健康发展,必须重视企业财务成本管理,这是企业经济管理的关键因素。
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中,由于各个企业的发展历程不同,企业财务成本管理也会出现各类问题,对企业经济管理起到决定性作用,常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点:
1.1工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢,传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算,且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力,建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合,这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设,容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。
1.2缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业,可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多,很多企业根本没有财务管理体系,都是企业负责人一个人说的算,但这种制度,在私人企业初期可能不会出现问题,但随着企业不断扩大,这类财务管理体系会出现很多问题,对企业的发展起到阻碍作用,对员工的奖罚,尺度标准就不一,资金流在投资过程中,也是企业负责人一个人决定,长久下去,企业财务肯定会出现资金流短缺问题,没有正确的财务团队的支持,投资可能会出现失败问题,建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路,能为企业发展提供正确的财务报告,决定企业的发展方向等问题。
1.3财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用,其经营业务具有较大的复杂性,所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理,如在财务费用的控制过程中,相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度,企业资金花费盲目,流动资金时而宽松时而紧缩,没用提高对节省成本的重视,或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制,仅仅在工程施工阶段加强成本管理,不同阶段间的成本管理不能够相互衔接,没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
1.4缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员,有的企业财务管理人员不专业,缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色,财务都是企业所有者自己定夺,即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一,没有创新精神,管理意识不强,一切都是看老板决断,这种模式的发展,对企业来说是一种灭顶之灾,企业要培养财务管理者,能科学的进行财务管理,创新的工作,为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
2.1建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的过程中,企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算,要建立科学的预算与决算体系,完善其工作流程,在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算,是保证工程顺利完成的关键,预算过高,招标等问题不好办,预算过低,促使工程无法正常完成,决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系,对企业财务成本管理提出了新的标准。
2.2完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求,要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准,能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确,各个工种人员要互相配合,协调的完成各项工作,科学的,创造性的工作,为企业的快速发展,起到参谋作用。
2.3实现财务成本全方位管理。
企业要发展,要建立一个健全的财务管理制度,财务部门内部分工明确,要科学的,合理的分配工作,在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上,要合理的分配资源,让资金能发挥正确作用,促使企业资金链能正常运转,为企业提高最大经济效益而努力,为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
2.4拓展财务成本管理方法,提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化,根据企业工作项目不同,采用不同的财务管理方法科学的进行应对,采用科学的手段,利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识,必须提高财务管理人员水平,通过现有财务管理人员水平,就得定期的参加一些财务管理培训,提高财务管理人员技术水平,让其科学的,创新的工作。总之,企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用,但很多企业忽视企业成本管理的重要性,当企业财务成本管理出现问题,会促使企业出现一系列问题,财务成本管理关系到企业的资金流,资金流是企业的生命线,企业财务成本管理正确合理的使用资金流,让企业资金链能可持续发展,促使企业健康发展。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设置,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担着较重的生产任务,财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障,以信息技术做支撑,在成本控制与成本管理中渗透信息技术,将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度都具有重要意义。下面是读文网小编为大家整理的有关于成本管理论文,供大家参考。
世界经济一体化的不断推进以及技术水平的日新月异,企业面临的竞争越来越激烈,企业利润空间在不断减小,为有效对内外部动态环境做出反应,培育长期竞争优势,强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业成本管理目的在于降低企业经营成本,提高企业利润水平,此外,企业成本管理还应该从提升企业核心竞争力入手,不断优化企业成本管理,促进企业核心竞争力的持续提高。因此,企业成本管理必须改变以往成本管理旧思路,必须从全局出发,拓宽成本管理新思路,帮助企业高层管理者决策,促使企业战略目标的实现。
一、隐性成本内涵以及特征
从经济学理论可知,成本可以划分成显性成本与隐性成本。其中,显性成本指的是企业在生产经营或者提供服务的过程中直接消耗费用总和,如俗称的料工费,即原料、工资、制造费用等,这就是典型的显性成本。狭义而言,成本指的就是显性成本,而广义意义上的成本除了包括显性成本,还包括隐性成本。隐性成本指的是企业生产或者提供服务过程中产生的间接资源代价。“资源代价”是一个概括性名词,指的是人力资源、物质资源以及信息资源等总和。凡是直接发生的如料工费等成本都是显性成本,而隐性成本是隐匿在总成本内,间接形成的成本,财务审计很难监督等特点外,还具有潜在性和隐蔽性强,偶发性与爆发性大的特点,一旦企业完全忽视了隐性成本的控制,往往给企业造成破坏性的后果。如我国企业海外并购关注收购企业价格,却忽视当地法律政策人文环境对被并购企业的影响,导致投资巨额亏损,这就是只重视显性成本,而轻视隐性成本所产生的严重后果。因此,我们应该从传统成本管理只重视显性成本的错误观点中摆脱出来,以更加全面、新颖的角度管理成本,全面推进对影响企业可持续发展的环境保护成本,质量成本、国家政策及国际政治成本、法律成本、信用成本、人力资源成本、效率成本、停滞资源成本、风险成本和企业文化成本等常见十大隐性成本的控制。
二、企业成本管控中常见的十大隐性成本
(一)环境保护成本
我国对环境保护非常重视,环保问题一票否决,企业如忽视了生产过程中环境保护成本,有可能付出极大的代价,甚至直接关停。如某央企2007年在国内某省投资三千万的矾土矿,因现有钒矿开采技术都有严重的污染,如按现有技术作环保无害化处理,成本高昂无法负担,被迫封存至今无法开采,投资收回遥遥无期,这就是忽视环境保护成本的代价。
(二)质量成本
降低产品成本和质量成本是降低企业经营成本的主要途径。美国质量协会统计结果显示,显性质量成本占据企业经营成本超过25%,企业隐性质量成本比显性质量成本大的多。因此,企业如果不控制好质量成本,将大幅度提高企业经营成本,影响企业的服务水平,间接影响企业的品牌形象,导致客户忠诚度下降,使得企业陷入困境,甚至破产倒闭。
(三)国家政策及国际政治成本
这里的国家政策成本指的是我国政策变化的成本以及我国企业国际投资需考虑所在国家政治风险成本。国内政策变化如钢铁等某些产能过剩行业压缩产能等,国际政治风险主要是我国企业国际化商务中遇到的各种风险成本,如战争、征收、国有化等传统型风险,以及由于东道国政策的变化、区域保护、第三国干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部利益集团和非政府组织的参与等原因引起的风险。这对国际化起步较晚的我国企业影响较大,需采取积极措施去面对。如我国某大型民营企业2011年在乌克兰投资四亿元收购锰矿,由于乌克兰政局动荡,甚至于2014年爆发战乱,至今无法正常生产,本来在国内经营良好的企业陷入困境。
(四)法律成本
法律是我国和国际社会的游戏规则,企业必须熟练掌握国内及国际贸易、投资法律规则,改善企业的内部微观法律控制制度,加强企业法律风险管理。当前金融创新、技术创新飞速发展,新事物新技术层出不穷,如企业没有法律意识,不懂法不守法,就可能付出极大的法律成本。当期我国企业多发的法律成本是财务纠纷、劳资纠纷、知识产权等方面的法律成本。为避免出现不必要的法律成本,企业必须建立法律风险管控机制,聘请专业人士审查企业重大事项法律风险,做到有备无患。
(五)信用成本
诚信经营如同诚信做人,这是一个牵扯到企业远期回报的成本。短期角度来讲,企业拖欠材料费、工人薪酬、拖欠银行贷款等,虽然能够一时增加企业的现金流,减轻企业压力,但是,从长期角度来看,这些背失信用的行为,必然成为企业不良隐性成本,影响企业的生存与发展。
(六)人力资源成本
人力资源成本指的是企业在人力资源管理所投入的成本。企业如果离职率过高,会引起企业成本的上升,因为企业已付出老员工适应岗位的培训成本,还要为培训新员工投入成本,而且,新员工经过培训后是否能够胜任也存在一定的风险性。另外,老员工离开企业后,很多情况下会进入自己的竞争对手企业,增加企业核心技术流失的风险或者信息泄露的风险。人力资本是企业经营的核心要素,也是管理学重点研究话题。西方发达国家越来越多企业实施了“人本管理”模式,即对公司员工人格的绝对尊重,主动增加公司员工的权利,改善员工的生活水平。企业如果要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,需要一大批高技能、富有创造性的员工。为了留住和吸引更多综合素质高的员工,公司应该优化绩效考核方案,为员工提供舒心的工作环境,发挥公司员工的聪明才智,同时,员工的自身价值也得到体现,员工当然就不会轻易离职了,企业也得到员工积极和创造性工作的成果。
(七)效率损失成本
当企业经营不善,比如企业经营流程太过繁杂,产品滞销,积压严重,运输效率低下,返工时常发生等问题。凡发展缓慢的企业,其运营效率一定是低下、混乱或不合理的。企业运营的产业链,就如同流水线一样,必须讲求效率,需要系统的设置科学规范的合理流程,保持对各项工作系统性的控制,
(八)停滞资源成本
滞留在企业中的资源是企业比较常见的“隐性成本”,比如闲置的机械装备、库存积压、资金闲置、业务停滞、岗位闲置等,这些资源虽然并不一定会导致企业成本的进一步提高,但由于它们也是企业资源的组成部分,企业资源闲置会显著拉低企业资源的利用率。
(九)风险损失成本
风险损失成本指的是企业经营过程中承受风险损失以及防范风险投资理财所付出的成本,应收帐款呆帐坏帐是企业常见的风险损失成本。风险成本对于企业强化内部控制、减小风险损失具有重要作用。风险是企业举足轻重的隐性成本,特别在规模比较大的企业中,一旦发生系统风险,船大难掉头,甚至导致企业的破产倒闭。许多案例已经说明,企业风险的发生,与企业管理不善或者准备不足密切相关,比如我国某央企由于两家民营企业拖欠应收款几十亿以及国际投资失利而陷入债务困境,就是风险管理不到位付出的代价。
(十)企业文化成本
企业文化就好比是企业的灵魂,是其精神动力的源泉,体现在公司员工的精神风貌与激情中。在企业成立初期应该就开始建立企业文化,一个没有企业文化的企业,员工凝聚力和向心力不强,没有主人翁意识,在激烈市场竞争中处于不利地位,所付出的就是企业文化成本。成功的企业一定有着优秀的企业文化。如华为的狼性企业文化,使华为从一个小企业短短十几年时间成为国际通讯业的翘楚,华为公司将狼性文化渗透到企业方方面面,使狼性文化成为公司核心文化,使得华为公司在激烈的市场竞争中胜出。华为公司实力原先远远低于苹果、三星等国际跨国公司,为了能够在激烈的竞争市场中生存下来,华为公司的狼性文化发挥了重要作用,形成了特殊的竞争力。总而言之,企业文化具有凝聚人心、激励员工、激发员工潜能的作用,发挥企业文化的作用,使公司上下努力奋斗,必能使企业经营获得成功。以上十大隐性成本不在传统的显性成本料工费之列,往往被企业所忽视,但却经常会使企业付出大大小小的代价,所以企业成本管理必须从全局出发,破除狭隘的传统降本增效理念,全面考虑以往被忽视的各种隐性成本,实现成本的系统可控和精细化管理,确保企业经营目标的顺利实现。
现场成本是企业施工单位的经济源泉,合理管理现场成本是施工单位生存、发展壮大的必要条件。施工单位如何在承接到施工项目后高效、经济的完成任务,完成业主和设计方的要求,关键在于有效的提高施工单位现场固定资本管理和质量控制水平,这在激烈的市场竞争中,成为决定企业能否具有发展潜力的决定因素。企业施工方要更好的提高市场竞争水平,关键在于优化工程成本,在施工中减小固定资本的浪费,合理规划在工程建设过程中各个阶段的固定资本消耗份额,使其不要超过成本预算额。现代化固定资本管理模式现场成本的管理,需要在承包任务初期,在任务书中明确工程质量要求、完工日期、工程安全要求和固定资本控制指标等这些主要内容。在生产过程中实施奖罚机制,奖励在生产考核中任务完成较好的部门,对于未达到项目生产要求的项目部应及时整顿改革。下面就宝鸡峡节水工程施工管理中几个关键环节,浅谈一下固定资本管理在施工单位内部的具体实施方法。
1强化材料管理和使用
在水利工程建设全过程中的施工材料成本,通常约占施工企业总成本的百分之六十,原料供应的合理组织,材料科学的使用和管理,已成为生产经营管理的重要组成部分。只有在材料管理和使用上引起高度重视,才能减少施工过程中不必要的经济损耗。在固定资本管理中,工程承包商在材料采购时,应注意以下几点:
(1)做好材料采购前的基础工作。工程的项目经理和工长应在工程开工前,熟悉、了解所有工程中的设计图纸,预测工程在实际开工后需要采购的材料和机械,向有关部门提交具体材料需求申请表。采购前,对钢材市场价格,木材,水泥等价格进行实地调查后,报告不同厂家的材料质量,公开厂家的联系电话提高监督力度,对于推广的新材料、新工艺能够满足施工及技术规范要求的要尽可能的优先采用。对于特殊的一些施工项目,比如宝鸡峡灌区渠道工程节水改造中,战线长,所以施工基础材料就近取材,水泥、砂子、石子、钢材,在工地附近城镇选用。既节约时间又节省材料费。要求按照就近的原则获取资源,保证施工的质量和进度。
(2)做好材料使用过程的管理工作。企业要结合自己施工技术、管理水平依据以往的同等规模工程中基础耗材的消耗标准做类比,组织具体人员熟悉图纸、依据图纸中的工程量具体分配出每个工程进度和工段所需的实际建材的消耗量多少。依据分析出的实际建材消耗量,结合当地建材基础价格和企业人员费用后定出招标价格。招标以后,企业核算部门应根据招标中实际中标的工程资金和该工程建设所需基础建材价格定额调整合同报价,将最终的工程报价以各工段和工程进度详细分配后,对工程总盈利和每个工期盈利情况做出评价,以此为标准制定出各工段的承包依据。工程承包单位在招投标中对工程建设所需基础建材消费量的合理评估水平和拿标以后对工程实际分标的有效性,一定程度上要求各竞标单位了解水利水电承包建设中的发展趋向,在工程建设管理水平和工程建设经验上要采用科学的管理方式由粗放型向集约型转变。但是,水利水电工程建设中往往工期长、工程量大、往往采用分块和分段建设承包的方式,工程技术难度要求不同,对不同工段和工期的人员技术水平、施工时间和施工强度要求也不一样。有一些重点工段施工难度大、人员技术水平和建筑材料的基本性能要求高,需要有同类水利建筑建设经验的施工单位才能够做好。施工建设基础材料费用在水电工程建设中占有很大比重,因此基础材料费用的控制对整个水利水电工程项目建设资金预算有很大的影响。凡工地中基础建设材料的领取、退还以及不同工期工段之间基础设备和材料的内部移交,都要有详细的移交凭证、对物资内容清点详细、填写清楚并需要设置专门审批部门进行审批管理,防止出现冒领、错领的现象。在现场施工使用中的基础建设材料和设备也要建立详细的物资使用清单,建立物资使用管理体系,对临时库存的物资做好领取和归还的入库登记,防止出现材料因保管不当和使用设备未及时归还造成的材料浪费和设备流失等成本损失。在使用过程中严格依据图纸建立工艺流程后,进行施工并设专人负责施工质量和现场指导,避免出现因施工人员自身水平问题出现的施工质量问题,从而浪费工程材料影响工程进度周期。另外,施工单位在工程建设开始前应该依据施工承包商进料合同进行核对,对于不符合要求的施工材料要及时发现返厂、检验合格后方可进入施工现场,提供给工作人员使用,从而避免对工程施工质量和工期造成影响。各项目工程部门要对施工过程中现场材料的使用严格管理,特别注意现场材料,回收,损失,废物排放和回收利用及清洁材料等方面的库存报告,保证材料的使用安全,避免材料损失,恶化,误用,积压,过度消耗等现象,对现场已经出现的问题要分析原因,找出问题,并与经济责任制挂钩,实行奖励和惩罚机制。通过以上管理手段的应用,使施工中原材料在Ⅴ标段中节约5%,Ⅵ标段节约近6%。
2提高全员经济意识
施工单位各部门要在项目施工过程中,对各部门内部的固定资本做好管理工作,加强员工的资本管理意识,加强现场人员施工素质培训并建立好固定资本管理的各项管理体系,做好全员宣传。水电工程的施工现场工作单位很多,往往不同的项目工段和岗位同时施工,给我们现场检查和监理带来困难。因此完善好固定资本管理体系就成为各岗位工作人员激活工作积极性、激发生产主动性和创造性的根本,科学管理现场施工单位和物资之间的配合、协调,发挥各岗位人员的工作责任感,提高物资的有效利用、提高工作效率。在工作现场开展经济效益与生产责任相挂钩,按照公平、公正原则竞争上岗,及时调整工资级别和岗位变动。以班组为重点,执行承包经济责任制,安全、进度、质量与个人的绩效工资相挂钩,从而促进工程质量的提高、工程进度的加快、安全的落实,做到赏罚分明。在两个标段施工中,在管理费不变的情况下,工期提前近十天。
3人力资源的管理
员工的工作成本在项目固定资本中也是非常重要的一部分,要以高效完成各项目部门所分配任务为原则,简化机构、明确分工,精简工作队伍,一人多职。此外,施工现场的农民工管理也是非常迫切的问题,在建筑工地上农民个人工施工工艺水平不同,不服从调配,作风懒惰,针对这一现象,应该在现场工作人员管理方面加快工程进度,在工程承包中做到:
(1)各项目部负责人在施工前,根据施工进度安排每一阶段农民工就业计划,并负责与农民工的谈判和沟通,使农民工的负责人做到心中有数。
(2)各项目部负责人在施工前和外来务工人员负责人签订责任合同书,为了保证施工质量,施工进度和安全,努力降低劳动力成本。根据不同的固定时间,对施工过程质量,人工数量进行调整。项目部不定期举行小型运动项目,促进项目部成员的感情,调整饮食,员工健康状况的改善,促进团队建设,使大家更好的协作,配合默契,从而实现高质量、高效率的完成工作。特别是在Ⅵ标段施工中人员工资和人工费支出节约近10%。
4机械设备使用管理
施工机械和设备成本占约20%的总造价,对工程机械的重要组成部分进行使用管理和成本管理。工程项目合同的要求:确定工作职责,机械设备,日常所有的机械设备和租赁机械使用记录,机器的操作不应是简单的维修,清洁机械,机械设备的维修操作人员也应该确实融入到工地中,了解工程进度,成为一线施工的后备力量。为了保证工程质量和工程进度,如果不同规格的机械工具,可以建立明细和用途,以便项目部选择租赁还是购买机械。在标段中,施工工地离总部较远,采用就地租赁机械,从而节约资金近5万元。
5合同管理
合同的管理主要在于全面的预算管理。主要包括建立全面预算管理体系,规范治理管理机构;管理细化,指标分解;同步控制,管理纠正;绩效相关,奖罚严明。严格核查除承包方原因引起的变更事宜,必要时做好备忘录、变更建议书、监理批复的有关报告的存档管理工作,以减少其他额外的支出。总之,随着市场水利设施建筑水平要求的日益提高,对建筑施工单位的管理水平要求也随之升高,运用现代化的科学管理手段加强经济核算,努力控制固定资本,以较低的固定资本,在短期内,高质量高效率的完成生产。这种在施工现场的资本管理方法能有效的成为企业在竞争中生存和发展的优势所在。
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随着现代科技的飞速发展、全球性竞争的日益加剧,企业生产方式产生了巨大变化,资本密集程度稳步提高,直接人工费用比例不断减少,间接费用比重显著增加,产品的成本结构发生了巨大改变。下面是读文网小编为大家整理的有关成本管理论文,供大家参考。
工程总承包的项目管理中,成本管理是关键性的内容。当前,我国的社会经济快速发展,水泥行业也开始朝着专业化和国际化的方向发展,水泥厂建设中有很多被国外企业承接,使得建筑市场的竞争日益激烈。在这种激烈的竞争中,承接的项目中的风险因素比较多、合同金额不高,水泥总承包单位要想获得更多的经济效益就需要加强质量、进度以及成本管理。
1水泥厂建设工程总承包成本管理中存在的问题
1)成本管理的重视程度不够。水泥厂建设工程总承包的成本管理过程中,承包企业认为成本管理都是由财务部门管理的,就是对施工阶段的成本进行科学有效的控制,但实际上,成本管理不仅是施工阶段的管理,还需要做好设计环节、采购环节等成本管理。水泥厂建设工程总承包企业的领导以及管理人员缺乏成本管理的理念,在施工中只注重进度控制,盲目追赶工期,增加人员以及材料设备等的投入,使得工程建设的成本支出增加。在设计环节,由于设计人员的经济意识不强,使得成本费用被人为的提升。总承包企业的成本管理意识不足,重视程度不够就会影响成本管理的效果。
2)成本管理的方法滞后。水泥厂建设工程总承包的成本管理中,需要有科学的成本管理方法,提高总承包企业成本管理的效果以及水平。在现阶段的成本管理中,没有充分发挥人财物的作用,限额设计、动态化控制以及价值工程优化设计等成本管理的方法应用不到位[1],没有对成本管理进行统筹的安排和管理,在成本管理中,过分重视人事管理,方法使用不科学无法实现成本管理的目标。在总承包企业的成本管理中缺乏科学完整的成本管理方法,不能对建设水泥厂建设工程中的成本数据、信息等进行科学的收集、处理以及传递等,总承包企业无法全面准确的了解成本消耗情况,也无法采取有效地方法进行成本管理。
3)成本管理体制不健全。水泥厂总承包成本管理没有健全的成本管理体制,使总承包企业中的各部门以及岗位之前的权责利划分不明确,缺乏完善的激励机制,成本管理以及考核的开展无法顺利实现,成本考核管理形式化比较严重,无法有效调动工作人员的积极性和主动性[2]。总承包成本管理需要各部门以及各个环节的有效配合,从总承包企业的经济效益出发,进行科学系统的成本管理。但是实际的成本管理中,成本管理的体制不健全,无法对各部门以及各岗位人员的工作进行科学、严格的规范管理,工作配合不到位,影响水泥厂建设工程总承包成本管理的效果。
2水泥厂建设工程总承包成本管理的对策
2.1提高成本管理的意识
在水泥厂建设工程总承包成本管理中,要实现良好的成本管理效果,应提高对成本管理的认识,树立成本管理的意识,使总承包企业中的所有人员都积极参与到成本管理工作中,加强设计、采购、施工、等环节的成本管理。加强成本管理的教育宣传工作,提高管理人员的成本管理意识,加强设计、施工、管理、采购等人员的教育学习,并进行严格的考试,使所有人员都掌握成本管理的方法。加强各部门之间成本管理的配合,加强岗位责任的落实,保证水泥厂建设工程总承包成本管理有效推进。
2.2设计环节的成本管理
设计环节是水泥厂工程建设的开始阶段,是水泥厂建设工程材料设备采购、工程施工以及验收的重要依据,设计环节图纸的质量将对成本产生一定的影响。设计阶段的成本管理是工程成本管理的前提,应加强设计环节的成本管理。在水泥厂建设工程设计时需要根据相关的数据进行设计,这些数据资料是成本管理的基础,数据资料的准确性会对设计产生极为重要的影响,如果数据资料不真实,会使设计失去真实性,导致工程建设拖延,成本投入增加,因此在设计环节需要对业主提供的相关数据资料进行科学的审核,保证其科学准确。同时,加强合同中的技术条款的管理,这是工程设计重要的指导性文件,是设计环节管理的重要内容,设计技术标准的不同就可能花费极大的成本,因此需要设计人员熟知技术标准。水泥厂建设工程总承包合同中的条款应包括质量、强度、耗热、耗电、排放情况以及噪声等内容[3]。在签订合同签需要对合同中的所有技术条款进行明确。设计图纸是水泥厂工程建设的重要依据,也是材料设备采购的标准,设计图纸的质量将直接影响整个水泥厂建设工程的成本。设计图纸中应明确各个环节以及工序中的问题,如钢筋的配合是否达到要求,设备是否按照相关的标准进行设计,如果设计环节存在疏忽,就可能对成本造成极大的影响。
2.3采购环节的成本管理
水泥厂建设工程总承包成本管理中,采购环节的成本是十分重要的组成部分,在采购工作前,需要对国内外的材料市场价格以及相关信息进行全面的了解,明确材料设备的税收等问题,这些都会对采购成本带来一定的影响。同时,明确采购合同,明确采购材料的质量、标准、供货时间等问题,并对材料设备的质量进行严格的验收,避免材料设备出现质量问题,导致验收不合格增加成本消耗。此外,要动态化的对材料设备的加工以及制造等进行管理,这关系到施工现场能否按照施工的计划顺利进行,如果出现延期现象,就可能会导致成本投入增加,影响效益的顺利实现。
2.4施工环节的成本管理
水泥厂建设工程总承包成本管理中,施工环节是影响成本管理的重要阶段,应有高素质的人员进行施工阶段的成本管理,施工前,需要对施工图纸进行科学的审查,将设计中存在的问题进行有效地沟通和解决,将问题解决于施工前,避免施工过程中出现返工等现象,增加成本。在施工过程中,变更问题是不可避免的,对于变更问题要及时进行进度款的申报[4],并尽早获得补偿。对于变更问题要在不影响工程质量以及进度的前提下选择成本最低的方案,严格控制成本。此外,在施工过程中,需要对各个施工环节以及步骤进行质量控制与管理,保证工程施工质量,减少返工以及材料设备的浪费,将水泥厂建设工程的成本消耗降到最低。
3结束语
水泥厂建设工程总承包成本管理中,应提高成本管理的意识和认识,加强设计、采购、施工等环节的成本管理,减少不必要资源的浪费,使工程建设成本降到最低,实现经济效益的最大化。
经济成本管理是企业管理工作中重要的一环,在整个企业管理工作中占有举足轻重的地位。随着我国市场经济的飞速发展,我国建筑产业也获得了巨大的飞跃,不仅在行业水平上取得了大幅提升,还在经营管理方式、施工技术能力、建筑原材料选择上取得了进步。当前,我国建筑行业已逐步踏入古典管理理论阶段,所以做好建筑经济成本管理非常重要,是促进建筑行业长远发展的主要因素之一。
一、建筑经济成本管理的重要性
(一)成本管理和建筑经济的关系
建筑经济和成本管理之间有着牢不可分的关系,只有增强了成本管理才可以推动企业经济效益的飞速进步,进而为建筑经济的稳固奠定基础,同时,还要确保建筑经济在良好运转的过程中,依照企业长远发展的基本方针,建筑经济应依照建筑行业中长远发展的基本准则,从其他方面来看,建筑经济决定着建筑经济成本管理的发展方向,可以起到为成本管理提供详细的发展计划,而成本管理还可以显示建筑经济的总体发展趋势,所以说建筑经济和成本管理之间存在互相配合,互相补充的关系。他们之间也有着彼此独立的关联,在建筑经济中,最关键作用就是管理建筑行业的经济发展,在经济管理方面掌控企业发展状况的全局,且对取得的成果实行有效地评估和测算。总体方向上来看,工程的施工状况取决于建筑经济,假如建筑经济运行良好,就能够证明成本管理状况优良。就成本管理方针来说,是一项详尽的对建筑工程资金成本采用公式计算进行估量的过程,之后再进行研究和商定,从而满足对建筑经济按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本的准确掌握及管理。根据上述分析,建筑经济所涉及的范畴越来越广,但成本管理只限定在对经济成本的核查计算、决策、研究与管理的过程中,因此,成本管理包含在建筑经济之内。成本管理和建筑企业的生产观念、运营模式有着紧密的联系,同时还与一个工人一小时所生产的物品与劳务量的高低以及建筑原材料的运用状况相关。在当前的生产工作中,通过完工建筑的质量对现实建筑经济的成本管理工作成果进行评判,为建筑行业的长远发展奠定坚实的基础。
(二)成本管理在建筑经济中的重要性
总体来说,建筑经济成本管理是建筑施工的工程项目和劳务作业的经济成本在施工过程中的所需的工作环节的总体归纳。从其他方面来看,建筑经济成本管理的具体情况对建筑企业的整体效益产生影响,进而影响到建筑企业的经济利润。作为企业的管理人员,在进行施工的过程中,必须要从大局出发,不仅要确保有关建筑经济管理体系的建立,还要强化这方面的管理力度,在实行增强资金成本管理方案之后,更要为建筑企业注入年轻的血液,培养更多优秀的人才,为推动企业发展进步起到重要作用。严格来讲,成本管理在建筑经济中具备无可代替的作用,所以,在当今社会经济飞速进步的大背景下,建筑企业一定要注重经济成本管理,在重视成本管理的过程中,还要制定保障企业长远发展的规章制度,在确保建筑施工正常进行的同时,不能对当地的生态环境造成破坏,还要建造具备绿色环保意义的建筑设施。
二、制约建筑经济成本管理进步的主要因素
为了可以更好地推动我国建筑行业经济的进步,施工单位必须提升对成本管理的认识,企业管理人员在对企业本身经济发展状况进行分析的时候,还要注重成本管理存在的不足,且找到导致管理不足的原因。以下为建筑经济成本管理存在的几个问题。
(一)成本管理理念过于陈旧
从当前的建筑经济成本管理状况来看,我国建筑行业的成本管理理念过于陈旧,在建造施工的过程中,缺乏对资源成本的管控,致使无法形成一条完备的资源产业供应链,就导致资源无法获得良好的利用,出现了过度资源浪费的情况。在资源无法获得良好利用的同时,管理人员无法与企业的发展计划相结合进行科学合理的管理。
(二)部门间缺少交流
从当前发展形势来看,我国建筑行业中各个部门的管理者之间缺少良好的交流,由于各部门之间缺少交流,就直接导致有关的计划方案无法及时地设立并付诸行动,丧失了有效的方案决策时间。企业管理人员间的交流匮乏,致使工作人员之间的岗位职责分配模糊,没有统一性。此外,由于成本管理认识的缺失,致使成本管理水平得不到提升。
(三)缺少细致的成本管理目标和计划
在当前建筑行业之中,除非总体的建筑工程建造完毕后,才可以获得详细数字反映的盈亏状况,由于成本管理的目标还不完善,造成了相应的成本管理水平不足。另外,成本管理的过程中缺乏细致的管理体系的助力,导致管理体系中的规章无法得到认真的执行。恰恰由于缺少奖惩制度,使得企业工作人员总体情况散漫松懈,专业技能不能得到充分的发挥。与此同时,缺少奖惩制度,也间接造成了资金原料的运用不能及时地进行监督和控制。
三、针对强化成本管理,推动建筑经济进步的对策
通过上述对建筑经济成本管理意义的初步分析后,也对我国目前建筑企业依然存在的问题有了基本的认知,因此,要想满足建筑经济飞速发展的目标,就要在现实状况中,加强成本管理。
(一)持续深化管理人员对管理的认识
为了创造管理能力没有特别大差距的管理体系,首先要深化管理人员的管理意识,设立基本的管理措施,确定管理方向,通过细致的规章制度实行行为上的约束和管理意识的培养贯彻。在提升人员的管理意识之前,企业管理者、高层领导也要参加有关的培训,只有这样才可以与员工共同提升建筑经济中成本管理的意识。建筑经济的稳步发展与成本管理密不可分,除非成本管理运行良好,才能确保建筑经济的总体发展,企业工作人员具备对成本管理的深层次意识之后,企业的总体水平才能获得提升,在建筑施工进行的过程中,这样的管理方式也可以加强企业工作人员对成本管理的认知程度。
(二)加强工程项目成本核算的监督
在当代建筑企业施工过程中,做好企业运营管理工作尤为重要,是建筑企业总体管理的中心方向。建筑企业在施工工作的过程要以成本核算的方法来实行监管,且以成本核算的数据为根本进行改善,所以,良好的成本管理,对建筑企业投资回报具有至关重要的影响,也直接对建筑企业的正常成本管理起到促进作用。从宏观方面来看,建筑经济成本管理状况可否获得提升取决于建筑工程项目的成本核算工作的优劣,施工单位的执行核算的人员要加大在这方面的工作强度,提高工作的积极性。在保证本职工作顺利完成与对工程项目的总体质量掌控之后,要对原有的成本核算工作进行强化和改善,创造一个彼此竞争的工作环境。将工作人员的个人利益和成本管理体系有机结合,从整体上提高员工的工作热情。
(三)强化材料管理制度
在工程建造施工过程中,只有对每种产品的成本实行科学合理的评估,才能确保建筑材料和产品的性能获得最大程度的发挥,使建筑工程项目的经济效益得到保证,且为建筑企业的施工成果奠定科学合理的基础指导。此阶段的出现顺应了市场经济竞争的发展,还具备市场竞争中的巨大优势。在建筑经济成本管理的过程中,材料管理是最主要的部分,建筑工程项目中所需的材料决定所要投入的资金成本。有关部门要强化对建筑材料选择采购以及向上呈报的监督管理体制,施工企业在被招标人按照法定流程确定为招标项目合同签订对象之后,首先要对所需建筑材料进行估量测算。方案通过审查核定后,详细的建筑材料审核计划为原材料的领用实行限额领料制度过程提供了参照,而建筑材料采购人员要严格遵照其提交的报备表内容进行选购。如果在向上级部门申述理由,请求批准的过程中,超过申请已经确定的额度,就要阐明具体原因,有关机构要跟进核查,否则会导致建筑材料积压的情况发生,详细核查采购的建筑材料数目,以提高建筑企业的经济发展的总体利润。综上所述,强化建筑经济的成本管理,是具有标志性意义的,只有明确了成本管理在建筑经济中的重要地位,才可以更好的提升企业的发展效益,而管理人员要在管理过程中确立职责,顺应时代发展需求的同时,从实际出发,强化对建筑工程的成本管理力度。在经济飞速发展的今天,管理人员努力进取,不断创新,才能跟随时代的发展的脚步,做出应有的贡献。
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成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
供热企业在我国,是一种企业化管理的单位,既要在市场中求得生存同时又承担一部分社会职能。从经济的角度来分析,如果供热企业要更好的应对市场竞争,则必须在自身的经济效益方面有所成就,这样才能跟随国家可持续发展的脚步,为自身的发展谋取更大的空间。在经济效益提升的过程中,成本是比较重要的工作。对于成本而言,涉及到较多的工作问题,良好的解决问题,促进良性工作循环的完成,才能在本质上实现成本的优秀管理,减少不必要的问题发生。
一、供热企业成本管理中存在的问题
成本管理方面的不足,直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以,我们在今后的成本管理中,应首先明确各项问题,针对问题本身,采取有效的成本管理措施,确保问题不会反复的出现。
(一)成本管理观念落后
供热企业在目前的经营中,多数的成本管理观念比较落后,在很多方面都没有顾全大局,仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析,我国当下的经济发展较为迅速,如果不能占有较多的市场份额,势必会在将来遭到淘汰,这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中,成本观念主要是集中当前的利益,在经营过程中,甚至是采用了一些比较极端的手段,例如通过供热质量下降来提高经营利润,这些都严重损害了用户的利益,对长远发展而言是非常不利的。另一方面,成本管理观念落后,还表现在技术、设备等,均采用老旧设备,(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。
(二)成本管理范畴狭窄
供热企业虽然是供热为主的企业,但在成本管理方面,其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加,成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今,供热企业在供暖期间,各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面,均是影响成本和效益的重要因素,所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业,在成本管理范畴上,将眼光仅仅放在生产成本方面,导致成本管理的手段过于单一,在长期执行后,成本管理不仅没有取得理想的效果,总体的管理工作也陷入了恶性循环,在客观上造成了企业成本费用的持续增加,对用户的利益也产生了不利影响。
(三)成本管理手段落后
供热企业的发展随着时间的改变,已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中,部分供热企业的成本管理手段是比较落后的,不仅仅是坚持传统的手段,同时在具体的操作中,也没有跟随时代的潮流,促使成本管理的效果并不突出,无论是在季度的效益方面,还是在年度的收益方面,都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面,部分供热企业在不断发展的过程中,并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式,而是不断重复走老路线,直接影响到了效益的提升。
二、加强供热企业成本管理的措施
供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的,再加上现阶段各方面的影响因素都比较多,所以在具体的处理中,必须顾及到多方面的因素,要确保工作的权威性,需要在短期内将成本有所降低,将效益有所提升,挽回发展过程中的颓势,还要不断的制定积极的成本管理方法,要在将来的工作中获得更大的成果。
(一)引进现代成本管理方法体系
供热企业在目前的成本管理中,过于注重传统意义上的成本,并未从现代的角度出发,因此在具体的管理效果中,并不是特别的突出。今后,一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系,并积极实施;另一方面,需改变对成本的观念,所有可能影响效益的因素,都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内,要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例,该公司在发展过程中,积极的引进现代成本管理方法体系,促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区,1299户,18.71万平方米实施了供热分户计量改造;2011年又对杭州花园小区655户,6.7万平方米实施了分户计量改造,并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置,实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度,供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件,对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。
(二)加强现代成本管理
供热企业是直接与用户接触的企业,如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本,是非常错误的行为,这将直接导致供热企业成为众矢之的,会承受来自各方面的压力。所以,我们在今后的成本管理工作中,还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法,可尝试从以下几个方面出发:第一,必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等,必须得到清楚的解决,滞纳金的处理等等,均要与用户有效解决,减少矛盾分歧,坚持按照规定办事。第二,对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制,包括基础的生产成本、制造费用、管理费用,上层的销售费用、财务费用等等,这些都会对供热企业的成本造成影响,需协调管理。第三,应加强管理费用的控制。在供热企业中,每年都会花费大量的管理费用,这些费用具有一定的必要性,但在未来必须有所减少,大刀阔斧的取消不必要的花费,提高资金花费的有效性。
三、关于供热企业成本管理的讨论
目前,供热企业的成本管理正在不断的改革,很多方法都被完全的取代,新的方法也在慢慢的发挥作用,这是一个优化的过程。值得注意的是,在提高成本管理水平的过程中,还要在细节上精益求精,例如成本分析与考核,该方面是比较容易忽略的,并且在具体的工作中,不是很容易把控,应通过多方的调研和分析,并且试运行一些手段,观察效果,不断的协调后,才能进一步确保成本管理更好的开展。
四、结语
从总体的情况来看,多数供热企业的成本管理均有所进步,大部分的企业都在逐步告别传统的方法,现代理论及方法的运用,促使成本管理具有更高的水平,减少了错误的操作,良性循环的作用开始凸显。今后,我们应在成本管理方面投入更多的时间与精力,确保日常工作保持水平,重要阶段的工作能够得到高指标。
根据目前动荡的世界经济形势看,为是产品成本得到降低,企业效益得到提高,实施成本管理的方式已是目前较为切实可行的方法。企业的成本管理并不是单独存在,而是以成本的控制体系方式存在。其能够有效的综合规划企业的成本、利润,而企业经济管理中需要有效的应用目标成本管理方式来完成。
一、目标成本管理论述
1.定义
在成本预算制度的前提下,发展企业的目标成本管理。企业根据经营目标以成本决策和成本预测为基础,对目标成本进行调查、控制分析,接着以考核、评价来结束这一一系列工作[1]。目标成本管理的核心是成本控制,建立在日常管理工作的基础上,其目的是为了能够使企业的生产成本得到有效降低;生产的各个环节能够有效的控制;在结束一系列工作后进行考核。一般情况下,市场竞争价格、预期效益是企业目标成本的两部分。为了使企业有一个良好、全面的经营管理;也为了企业能够更好的实现企业效益,需要在目标成本量部分的基础上对其进行分析及控制。制定长期发展目标是为了让目标成本管理得到更好的实现,建立在这一总目标的前提下,分别从产品的成本、支出;内部协调工作出发,使企业的产品的生产标准、销售目标以及质量目标能够顺利完成。
2.主要内容
企业的目标成本管理分为人力资源成本、原材料及其管理成本、机械及其管理成本[2]。下面对这三项内容展开论述。
(1)人力资源成本对一个企业而言,要想发展就离不开员工,而员工薪酬则成为其重要成本之一。员工的薪酬会伴随着社会经济的发展而上涨,这无疑为企业带来压力。从更细的方面来看,员工薪酬、员工培训费用以及其它有关费用也属于人力资源的成本部分。要能使员工的工作效率、积极性得到有效的提升,需要对企业的人力资源成本做到较好的管理。
(2)原材料及其管理成本在进行产品生产时,需要投入原材料进行制作,而所投入的原材料即其原材料成本。就以前的技术而言,若是能使原材料的投入得到降低,可以采用分析及技术研发来完成,这些需要建立在质量保证的基础上;而对于科技发展的今天,若是想使产品的成本降低,可通过将产品的材料消耗降低的方式来完成。除此之外,原材料在进行仓储、仓库租赁、运输、及其回收等方面是也会产生一定的费用消耗,这些费用的消耗可以采用加强管理的方法降低。
(3)机械及其管理成本生产设备是几乎所有企业生产的必需品,而企业不同对生产设备的需求也不同。通常,建筑等第一产业相较于农副品等产业对于生产设备的需求及维护要大很多。企业的目标成本管理通过使生产设备的能耗、自身磨损及其使用寿命降低,来达到成本降低的目的,从而使成品的生产效率的到提高。
3.特点
目标成本管理根据客户的市场需求进行产品的设计,既能满足客户对产品的需求,又能使目标成本管理得到很好的实现,并且还能使企业获得较大的经济效益。目标成本管理作为全面性的成本管理,对企业生产效率、生产中产生的浪费、企业的文化形成都有很大程度的提高和优化作用。企业的目标成本管理在企业生产的每一环节中都有应用,基于各环节之间的关系,再辅以科学的管理方式,使整个企业生产很好的应用目标成本管理方式。
二、措施
1.细化管理,强化概念
目前,我国许多企业的成本管理理念仍然处于较为落后的状态,而许多员工对企业成本的意识处于“都是财务人员及管理人员的事情,与自己无关”的状态,而这种认识并不利于企业的发展,因此应当摒弃这种落后的观念,采用新的管理理念。新的管理理念对员工的经济效益观念的树立、成本控制的意识都起着有利作用。通常情况下,为明确企业的目标与责任、各个层次的管理以及核算原则,企业采用细化其成本管理,多层次的成本目标管理来进行。与此同时,详细的计划时企业发展的必备条件,因此制定详细、合理的成本费用控制计划,并且将其落实到具体的工作、岗位上,从而引起每位员工的对生产成本的重视,使其能够做到自我约束,做好对成本的控制[3]。企业则可以采用奖惩制度来约束、要求员工,能够更好的达到成本控制理念深入众多员工的内心。
2.相关制度的制定及完善
(1)企业的目标成本管理从表面上看虽然不难,但是却是复杂的系统,需要对庞大的数据及信息进行处理。因此,为了更好的处理数据和信息,需要制定规划的制度对企业活动进行制约,从而确保信息的准确性和完整性。
(2)为了让企业更加有效的实施改进方法、措施;让企业的内部管理得到强化,从而形成有效的经济效益管理方式,企业需要对其中存在的各种问题进行及时、合理的分析。
(3)为了相关部门及其企业的决策人能够及时的掌握企业的经营状况、利润变化等情况,对财务制定合理、完善的制度是必不可少的。
(4)建立企业的目标成本管理制度,是为了企业对目标的成本管理以及其成本的监控中的错误能够尽量减少。
(5)奖惩制度(合理的培训以及晋升制度)的建立,能够有效的提高员工工作的积极性。以上五条制度,对各部门之间的分工、联系有很好的协调作用;对工作漏洞能够尽量避免,从而使工作效率得到提高。除此之外,制定其他相匹配的程序文件,能够使其更具可操作性。
3.以科学的方式制定合理的管理方式
在企业中实施目标成本管理,并不似表面的简单,需要准确的对目标成本进行预测,而进行预测需遵循科学性、可行性、先进性以及适用性原则,从而使企业潜力得到充分挖掘。在以上原则的基础上,依据大量的科学方法、数据对企业的目标成本进行制定。目标成本、变动趋势、量本利这三种预测法是当前企业的目标成本管理中较常使用的预测方法。目标成本预测:根据制定的销售收入目标、目标利润(一定计划时间内),依照销售收入、应缴纳税金及目标利润对目标成本进行计算,从而得出预测的目标成本金额。变动趋势预测:依据历史数据,采用适合的预测方法对某段时间内的生产成本变动进行计算,从而得出其变动大趋势所在。量本利预测:这一预测方法是建立在产品销售数量、销售利润以及销售成本三者间关联的基础上,从中计算得出销售成本的方式。
4.建立健全管理系统,做好数据的收集
开展企业的目标成本管理需要由各个方面获取大量的信息(产品定价、潜在的用户购买量、用户需求、有关的竞争产品以及来自竞争对手的定价和成本策略及其产品信息和策略),而这些信息是实施目标成本管理的前提条件。供应商的存在数据与用户所需求的数据,产品与其代替品的关系,潜在的进入者,这些数据收集工作在管理系统的建立健全上是必要的。由此可见,健全的信息管理系统在企业内部的建立具有重要的必要性[4]。
三、效果评价
通过将生产计划进行对比、分析,找出其中存在的问题,并在这种效果评价的基础上对各个部门的工作状况进行分析。得出评价结果后,依照相应的奖惩制度调动员工积极性,引起员工的重视度,这使目标成本管理在企业的经济管理中的应用更具效果。由此可见,目标成本管理在企业的经济管理中应用更加广泛。
四、结束语
目前,社会经济正处在发展期,企业为了更好的适应未来的经济发展,需要从自身的经营管理水平来进行提高。企业为了能够使其目标成本管理得到加强,使其成本降低,从而在市场上获得更为有利的竞争优势甚至处于不败之地。以上分析充分表达了目标成本管理在企业的经济管理中的应用,为了企业能够得到更好的发展,可以有效的利用目标成本管理来保障企业发展。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前,我国航运行业竞争激烈,各个航运企业为了提高企业的竞争能力,纷纷开始关注外部企业状况,一改我国入世之前的传统,且进入新世纪以来,各个航运企业对行业发展状况更为关注,开始分析行业竞争情况,更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看,企业对内部成本管理的研究不够,还未在企业战略成本管理中应用价值链分析,对供应商与下游客户的关系分析不到位,未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响,对于企业的成本管理而言,具有不确定性、不可预见性的特点,增加了企业战略成本管理的难度,不少企业选择强化事中与事后控制,而成本预算管理薄弱,无法收到良好的控制效果。在成本管理中,应用价值链分析方法,揭示企业价值链中存在的问题与不足,并加强沟通与战略合作,完善企业风险防御体系,可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前,不少航运企业的成本分析,仍旧用传统方法。不过,由于成本核算的复杂性与多样性,涉及多个下游企业,与下游企业的关系复杂,各种税费种类多,且对原材料工具的需求比较大,这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析,无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值,也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动,这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的,并最终形成一个价值链系统,在系统中,每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链:供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中,运营生产为:堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中,航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动,而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动,其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论,可将营运生产共分为5个环节,是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例,可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下,应加强对企业内部价值链分析,更好为客户服务,树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业,大致可分为两种,一种是为航运企业提供商品物资的企业,一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等,而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等,主要以第三方物流和货主业主为主,而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动,是一整套完整的增值过程,针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中,笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析,在与供应商建立战略伙伴关系,为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中,供应商价值链可在以下方面进行优化改进:为了优化供应商价值链,航运企业可为优化供应商价值链提供指导,以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲,帮助战略伙伴减少成本,也就等于减少本企业的成本,实现双赢。通过经济与合理方法,实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商,通过优化价值链分析,根据航运企业的营运时间表,确保供应商按时按量供应燃料,可降低企业仓储费用,并有助于供应商控制其产量,避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化,通过价值链分析,可及时更换供应商。目前,航运企业的竞争环境逐渐激烈,为了吸引客户,提高市场占有量,各个供应商纷纷降低劳动价格,也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下,我国航运企业的发展面临巨大机遇,但同时也面临着较大的挑战,国外航运企业更多进入国内市场,使得市场竞争更加激烈,国内企业为了更好对战略成本进行管理,应应用价值链分析,消除成本劣势,增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈,加上国外企业的进入,为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中,价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中,笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链,明确价值链为战略成本管理分析的有效方法,然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨,并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识,实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标,而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面,成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说,成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与,积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上,体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标,在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯,全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前,在市场经济激烈的竞争中,金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路,企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出,与成本管理有关的方面应该是多个领域的,不单涉及到企业的生产过程,而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上,这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样,外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说,应该加大集团对成本管理的重视程度,加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外,从上至下实行成本目标管理,工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后,公司立即召开了全体员工动员大会,宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想,为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况,外资企业要进行成本管理,最需要的实施条件是要改革,做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容:第一,审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力,第二,掌握金红叶内部的各项开支的基本情况,主要是成本费用方面的计算,第三,处理所收集来的所有财务管理的信息,根据各项成本管理指标分析数据,从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化,制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话,说理论上的对策,有些是根本实施不了的措施,对外资企业来说,所提出的措施一定是可行性比较高的,将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节,同时,在给上下层次的分配工作任务的时候,工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说,奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则,在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意,听取代表性员工的建议与意见,为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况,并发现的问题,能够及时处理当场解决,最后将不能立即解决的问题整理之后,在工会上讨论解决。
二、结语
总之,金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式,探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求,符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二:信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源,实现成本管理大数据时代
现代企业,经理管理日趋复杂,各种信息数据“满天飞”,今人眼花僚乱,目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断,如何最短的时间内,获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源,把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来,使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据,而且能够得到财务以外的各种信息,大幅度提升经营管理的效率,有了大数据,企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺,而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据,业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外,成本分析多流于形式,无法发挥真正的作用,成本失控时,又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量,还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术,使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上,将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程,将业务信息数据纳入成本分系体系当中,建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果,另一方面,该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制,实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考,实现成本管理与预算管理的无缝连接,从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式,实现聚焦管理
在过去,由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动,造成机构复杂,效率低下,管理成本高昂。随着技术的不断进步,社会分工越来越细,生产经营越来越专业化,企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术,把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做,不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题,而且可以提高效率,降低企业的经营成本,如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移,企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业,实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之,随着经济环境的变化和时代的发展,利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本管理的效用真正发挥出来,使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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