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20世纪80年代,Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法,认为要在一个企业中实现全面成本管理,首先要从管理过程分析的角度,全面审视企业现有的经营过程,并从中寻找存在的 问题 ;其次要持续改善,全面地持续不断地进行改进。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略成本管理论文范文:国外工程项目成本管理浅谈。内容仅供参考,欢迎阅读!
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择,项目成本管理不是单独的,它涉及的方面很多,是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本,提高企业整体的经济效益。
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成,分包费用也是国内的2倍以上,人工费相对很高,但在国外项目需要国内劳工的同时,还需要当地工人,按照1:2或者其他比例来安排用工, 来增加工程所在国家的就业机会, 人工费除了国内劳务分包费用,同时还有国外劳工费,带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用,在项目进场前需对当地人工进行全面调查,一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成, 而国外项目在设备成本中一般分为:设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件,国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的,为了满足工程需要,按习惯一般考虑整个工期内的库存量,这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本的主要因素, 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右,特别是运输费是国内的3-5倍左右,是考虑的不可或缺的一部分,由于一些国家较小,一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的,在施工期间不定期价格上涨,造成不可估计的损失,在成本测算时, 要充分考虑价格上涨因素, 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列,在国外工程项目中,除项目一般常规的其他费用, 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%;特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用,同时国外对环境、安全、文明施工特别重视,加强在此费用的考虑,其他费是国外成本中的一大因素。
1.市场化管理。
现如今,市场变化风云莫测,对于一个工程项目,肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险,所以,一切生产经营管理工作都应立足于市场,以市场为基础、为导向,展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁,进行市场化管理,通过市场竞争,选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商,以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息,以达到知己知彼。
2.合同管理。
工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务,通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以,对于每个工程项目,都必须签订承包合同,利用合同规定和相关法律,把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理,对于与业主签订的主承包合同,首先熟悉合同中各条款,了解我们的所拥有的权力和承担的责任,熟悉变更、索赔的规定和程序,为以后日常经营管理工作奠定基础;
其次,加强承包合同的日常管理工作,在执行合同过程中,产生理解上的偏差或异议或纠纷,在相互尊重、平等互利的基础上,与业主进行谈判,协商解决。对于分包合同来讲,根据工程合同范本和工程实际情况,与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ,确定分包综合单价,并明确各自的权力和义务以及责任,以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。
材料是直接用来构成工程实体的,在整个工程项目成本中占非常大的比例,约占总成本的60%,对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料,基本上是由公司统一采购,
第一根据工程实际情况,分类统计材料用量,制定材料用量计划和采购计划。
第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式,就是说分包商根据自己所承担的工程,每月末向经营部提供下月所需的材料计划单,说明材料所用部位(分包商必须签字认可),经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商,由分包商进行保管,以降低材料部保管费,调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费,并每月结算时扣除。
第三对于自行完成的工程所需材料,由各分部根据工程进展情况,每月末向经营部提供下月材料计划,说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ,经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管,根据现场实际需要,各分部领用所需材料,到月末成本核算时扣除材料费,并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。
目前工程上用的机械设备分为两部分:自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类,自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要,由公司统一分配施工设备和交通车,并且分配给各分部的机械设备相对固定,设备维修、保养由各分部负责,但各分部之间可以相互借用,借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理,其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况,分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大,资金回收期长,市场风险大,这样,为了减少资金占用率,加快资金周转,降低市场风险,工程承包商将充分利用设备租赁市场,租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备,根据工程实际情况和市场供应情况,选择适合的施工机械,与租赁商签订租赁合同,确定合理的租赁单价,每月末根据施工情况,统计运输方量和台班数量,计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分:
当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员,现在大部分都是由中方人员进行管理,但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变,对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理,也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式,按综合单价形式,把部分或全部工程、劳务转包给分包商,这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商,从而,将减少公司中方管理人员,进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然,人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作,也是整个工程项目的关键工作,它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲,成本是生命,是本钱,也是整个经济实体经营管理的中心工作,如果没有成本意识,就没有效益,就没有利润,企业就无法生存。当然,成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作,才能使费用控制最低。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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在成本方面指挥和控制活动通常包括:建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限,制定成本方针和目标,进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等;以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理系统相关论文:通信工程项目成本管理途径。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着通信工程类企业之间的竞争日益激烈,大家均意识到要从根本上降低生产成本,就需要重视项目施工成本管理;但是由于工程类企业的很多老板出生草莽,文化水平低,擅长搞关系、接工程。管理意识、管理水平均比较差。企业往往在施工过程中重视进度、质量,忽视成本管理。
2。1成本管理内容片面
多数单位的成本管理并没有一个完整的体系,也缺乏参考作用,只是针对个别项目,具体管理也交给了分项目的负责人,总负责人对成本本身的了解也不多。此外,项目管理的内容也比较零散,各自为政,不注意总结,这也给最后的核算过程造成困难,对后续项目的参考作用较小。
2。2成本管理方法和手段落后
缺乏一定的体系必然会造成缺乏合理的手段,没有自上而下的重视也就不能建立起责任体系,这种情况下,即使分项目负责人有心做好成本管理也缺乏足够的支持,这也是目前成本管理急需解决的问题。
部分企业单位盲目参考引进其他企业的成本管理手段,然而先进的管理方法、管理手段是在一步步摸索中得到的,并没有适合每个企业的模式,需要自己探索,能够借鉴的是整体的思路而不是具体的方法,这一点在实施过程中需要注意,不能生搬硬套,削足适履。
2。3缺乏成本竞争意识,市场应变能力差
目前,只有部分有前瞻性的单位意识到成本竞争的重要性,在通信产业高速发展的今天,很多单位之间施工质量、施工速度差异不大,如何在这种压力下提升自身的竞争力,除了发展新产品之外,很重要的一点就是控制成本,这样才能在不断变化的市场环境下从根本上节约资源,提高资源利用率,在开源的同时注意节流,才能最大程度的提高生产力。
2。4目标成本测算滞后或成本核算不及时
许多通信施工企业还在运用国家现行定额,根据设计图纸进行投标价格计算,而对施工现场的真实情况,如风土人情、地材价格、施工环境等诸多因素不清楚、不了解,报价的降造幅度或者说自己的底线往往凭经验,项目中标后再进行现场勘查等工作,而此时由于涉及施工人员及物资设备进场、施工进度等压力,致使目标成本测算往往不能进行或草草制定目标成本,结果使成本管理缺乏可操作性。有时还存在成本核算不及时,造成项目实际成本早已超支,项目管理者还没有得到预警提示。
1.1抓好投标过程控制
在低价的通信建筑市场环境中,投标阶段就应该考虑如何规避效益风险,为成本控制创造条件。审慎选择投标项目,充分考虑项目的可靠性和可行性,及时进行风险预测和评估,要坚持“有所为和有所不为”的原则,能投则投、不利不投,杜绝亏损标。对于那些垫资项目及业主信誉度较低的项目一定要根据自身情况慎重选择。要精心编制标书,防止由于低级错误造成不中标或者一中标就是亏损标。
1.2抓好设备材料的采购
要建立合格设备、材料供应商库,通过比质比价采购价廉物美的材料设备,注意付款方式,同样价格质量的前提下,选择账期长的供应商。
1. 3抓好施工过程控制
要把施工方案和责任成本测算紧密挂钩,组织技术、材料、预算合同等人员对施工方案进行优化。在施工过程中对人工、材料、机械进行全面控制,在材料费的控制上,根据施工程序、工程形象进度及施工预算签发限额领料卡,并尽可能实现零库存,减少搬运;在人工费控制上,实行有计划配置,减少窝工现象;健全安全质量控制体系,落实逐级负责制,杜绝安全质量事故的发生,防止因安全质量问题给企业造成经济效益和社会效益的双流失。
现在人工费很贵,要尽量采用机械作业。
尤其要注意人员数量的平衡,一定要避免一下子上很多人,活少时工作量不饱满,人员一下又撤不下去,造成窝工。宁可工作量略大于所投人力,中间加班一段时间。
1.4做好调价索赔工作
必须要有一支具有丰富专业知识和施工经验,熟悉法律法规,有谈判技巧和随机应变能力的经济人员队伍,根据中标合同和建筑法规随时找到索赔点,做好业主的索赔谈判及有效的沟通。工程竣工后,立即进行竣工决算,避免继续发生貌似合理的成本,化解和防范效益风险。
对于合同内没有单价的项目,一定要及时签证,特别注意敲定价格,以防活干完了,签给你的价格是亏本或不赚钱的。
1.5抓好全员参与工作
项目部成立后,要组建一个责任心强、懂经营的项目部班子,项目经理必须具有较高的道德素质,会经营、懂管理和施工生产。企业领导也要重视并且全力支持成本控制,要具有完成控制目标的决心和信心,以身作则,养成节约成本的习惯,并要发动所有员工都树立控制成本的意识,互相协作,共同努力,做好对应的成本管理工作。
领导干部一定要带头,尤其是招待费的控制,看起来理由都很充分,但其中很多是浪费了,在这方面一定不能比排场、讲阔气,该省则省。
2。1做好技术跟进工作
开工前,要提前进行技术培训,使施工人员熟练掌握施工工艺流程,减少返工现象。施工前要与接管单位签订详细的施工技术标准,并进行首件工艺定标,严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工,避免窝工返工。要合理安排工期,按照工序要求分轻重缓急调配人力物力资源,做到统筹优化。技术人员要及时与成本管理人员进行沟通,重点是对工时、物资采购、材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计及未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管等,使成本管理管理有据可查,有章可依。
2。2做好合同交底工作
项目部要做好工程,达到既满足业主的施工要求又最大限度创造经营利润的目的,就必须吃透双方签订的合同约定,工程合同签订后,要及时对合同的内容、风险、重点或关键问题进行交底,使相关职能部门人员都能依据施工合同指导工程实施和项目管理工作,避免合同纠纷造成经济损失。
2。3做好安全质量工作
加强安全质量管理要着眼于预防安全质量事故的发生。要通过强化安全培训、制定安全施工管理办法、落实安全生产责任制等,减少事故的发生次数或安全“零事故”发生。事故发生次数减少,就相应减少了事故处理费用,最后体现于项目直接经济效益的增加,事故减少也相应减少了停工损失费用,表现为项目间接经济效益的增加。
很多项目经理对安全工作不够重视,流于形式。要知道现在出一次安全事故,代价是非常昂贵的。这种成本最好不要增加。
2。4做好材料管理工作
材料费是工程直接费用的主要组成部分,要根据施工预算限额领用,物资保管人根据限额领料单发料,严格执行领料手续,各施工队只能在预算内分期分批领用,属于工程变更的,必须有工程变更证明方可领料。要坚持预领料回收制度,及时将材料回收和盘点,减少材料浪费和流失。同时要加强材料管理工作,现场材料合理堆放,妥善保管周转材料。
在工程项目实施之前和整个过程中,项目负责人、财政负责人及有关责任人员需要进行有效的监督、抽查,并进行适当的奖惩。这样不仅可以保证对项目总体的了解,同时可以在参与人员心中对成本管理的重要性有一定的重视,调动基层工作人员工作的积极性,这也就是我们上文中提到的自上而下的责任体系,只有通过这样的方法,才能在员工中逐渐渗透成本管理的有关理念;而员工对此认识的加深将有利于企业的发展。
本文通过对通信工程项目施工成本管理进行研究,提出建立自上而下的成本管理问责体系、合理规划预留额度、注意资料留档和项目总结、人力材料设备统一管理等方法,对成本管理涉及的各个方面进行和分析和讨论,希望本文提出的方法可以有效的运用于实际项目管理中,并充分完善。
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项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:工程项目全面成本管理的探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目成本是一个综合性指标,就是指在整个项目的施工过程中所有花费的总和。对工程项目进行全面的成本管理是项目管理的一个重要方面,也是目前工程企业中的薄弱环节。我国目前的工程成本管理工作仍然存在着很多问题,主要有成本管理观念十分落后,不能与时俱进;缺乏对成本的控制意识,无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。这些问题都不利于对工程项目进行全面的成本管理,也制约了企业的发展。
因此,良好的成本管理对于工程的顺利施工和企业的收益都是十分必要的。对工程进行全面的成本管理,降低成本的消耗,不仅可以提高产品和工程的质量,进而控制和提高企业的经济效益,同时也有利于提高产业的竞争力,使企业的管理更加完善,从而更好地适应这个竞争激烈的社会。因此,企业必须建立起成本管理的整体体系,对工程项目成本进行全面的计划、核算、分析和控制,只有做好这些管理工作,才能保证企业的长久发展。
工程项目成本管理体系主要包括以下几个部分
2.1成本管理职能机构
企业必须建立专门的管理部门来负责项目的成本管理工作。主要包括财务资产部、计划合同部、材料供应部、后勤保障部和工程技术部等。
2.1.1财务资产部
该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法,定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金,并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后,还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。
2.1.1计划合同部
计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划,及时收集工程的变更信息和市场需求,并对自己的成本计划做出调整和改进,以减少风险和损失,节约成本;其次,该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作,对公司的项目做出确切的成本预算;最后,合同部还需要制定考核指标,对员工发放目标责任,以便在项目结束时,可以对管理部门的工作做出总结评价,实施相应的奖励或处罚。
2.1.3材料供应部
材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排,用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料,减少成本资金的消耗。除此以外,该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节,严格监督和管理材料的使用,杜绝贪污腐败、滥用材料现象的出现,这样,才能高校地控制材料成本的消耗。
2.1.4后勤保障部
后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作,以便应对工程周转和其他突发情况。其次,该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作,通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。
2.1.5工程技术部。
严工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等,对工程的进度和质量进行监督和考察,在保证质量的同时,也要注意工期的限制,尽可能加快工程的进度,减少成本的消耗。另一方面,必须严格保证进行安全操作,杜绝或减少安全事故的发生,保证工程项目顺利进行。最后,该部门需要根据施工的具体情况,向上级反映施工中的问题,以便其他部门做出调整和改变,从而保证工程的顺利施工。
工程项目成本管理体系的建立是什么必要的,只有各部门团结协作,密切配合,才能保证工程项目的顺利施工,保证企业的经济效益和良好运转。
工程项目全面成本管理的探析论文
3.1运行原则
此管理体系在运行时需要遵循以下原则:
3.1.1全面性原则
企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制,在宏观层次上调动各个部门,监督他们履行自己的职责,使各部门密切配合,全员共同参与,共同合作来完成对成本的管理和控制工作。只有进行这样全面的控制,企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。
3.1.2节约原则
在制定施工计划,采购材料等过程中,都必须遵循节约的原则,不断优化施工计划,对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置,提高施工的效率,减少成本投入,争取以最小的资源消耗和投入收到最大的利益回报。
3.1.3权、责、利相结合原则
企业必须必须贯彻责权利相结合的原则,将具体工作委派给专人或专部门负责,做到人人有分工,责任到个人。要规定项目中的成本中心,并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统,明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩作出考核,根据表现做出相应的奖励或惩罚,提高员工的积极性,促进成本管理工作的顺利进行。
3.2运行措施
3.2.1明确各部门的职责,建立成本控制责任系统
要根据项目部门的职责规定,对各个部门的职责进行明确规定,并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩,提高员工的积极性,督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外,还需要建立工程项目成本管理责任制,制定成本控制责任的说明,鼓励大家在完成自己工作的同时,还要尽自己的努力为企业降低工程成本,节约资金。通过这些措施,可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系,既有奖罚,也有制约,大家互相监督,互相学习,共同为企业创造收益。
3.2.2建立内部竞争体制
企业要在内建立竞争机制,不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争,个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗,对候选人各方面的业绩进行考核和评价,择优上岗,这样可以提高员工的热情和积极性,促进他们全面发展,在做好自己工作的同时,主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此,没有竞争就没有进步,良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展,使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。
工程项目的成本管理工作是企业管理工作的一个重要方面,直接影响着企业的经济效益和竞争力的提高。尤其在市场经济的条件下,良好全面的成本管理对于企业的生存至关重要。本文主要对工程项目的成本管理工作进行了概述,分析了成本管理体系的组成,主要包括财务资产部、计划合同部、材料供应部、后勤保障部和工程技术部等部门,并在此基础上阐述了该体系运行的原则和措施,比如节约原则、全面性原则和权、责、利相结合的原则等,只有严格按照这些原则进行实施,才能保证工程项目的成本管理全面有序的进行,这样才能最大限度地既节约成本,又为企业带来巨大的经济效益,促进企业的进步和发展。
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工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和,综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况,属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理的重要手段。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建设工程成本管理方法及其应用研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。项目成本控制是指在工程建设过程中,全程监督指导人、材料、机械等资源的成本消耗,同时结合工程建设要求和现场条件不断优化调整成本计划,对超预算的成本项目加以控制,纠正偏差,以确保各项成本开支始终在可控范围以内,从而有效规避成本风险。工程项目管理和项目成本控制相辅相成,项目管理是成本控制的先决条件,企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。
1.1 施工项目的生产要素
人员、机械、材料、资金和技术是工程项目的五大生产要素。这五要素相互结合,形成了一种立体多维的关系,它们之间存在一定的关联性,且具有环境适应性、目的性和集合性。综合分析五项生产要素及其之间的关系是项目管理的主要工作内容。
1.2 施工项目管理系统
①技术系统。
在保质保量完成工程建设任务的前提下,最大限度降低成本消耗,是项目管理的最终目的。先进的技术措施恰恰是在节省开支的前提下打造优质工程的必然选择。
②社会系统。
人在施工建设中处于主体地位。在施工建设中人与人之间存在必然的联系,我们通常称其为社会系统。作为项目经理,除了业务技能精湛和领导能力出众以外,还应该具备坚定的政治信仰和高尚的职业道德。项目经理在项目建设中处于核心领导地位。
③经济系统。
在施工管理中,经济系统是与社会系统、技术系统相伴随而发生的一个重要的“目标分系统”。从实质来分析,经济系统是一个投入与产出的系统。在建筑施工过程中,每一道工序都必须有高效的成本核算,以确保成本核算能够客观反映现实的消耗与未来需求。
2.1 项目成本控制原则
①成本最低化原则。
成本控制旨在运用造价控制制度体系严格成本管理,减少成本开支,提高经济效益。降低成本的可能性是实践成本最低化原则需重点关注的节点。
②项目成本的全过程控制。
成本控制贯穿施工建设全过程。成本控制活动应该是动态的、连续的,要达到的最终效果是使一切成本活动始终按照预算计划运行,从而规避成本超预算的风险。
③动态控制原则。
动态控制是项目成本控制的一项基本原则。动态控制实际上更倾向于事中控制。而在前期准备环节的成本控制,则是基于施工组织计划设定一套科学的目标体系,同时合理成本计划和具体执行计划,全程监督成本消耗。在竣工结算环节,盈亏大势已定,再弥补偏差只能是亡羊补牢。
2.2 项目成本控制措施
①组织措施。
项目经理应该着眼全局,从整体出发,结合现场条件和工程特点,组织设计部、施工部从经济合理性与技术可行性两方面对施工方案进行分析论证,多套方案综合比选,确保最终方案成本最低,利润最大。同时,将成本总目标细化,按照成本责任制以部门为单位逐项监督落实,严抓事前控制和事中控制,在前期设计和中期施工阶段结合成本目标体系,积极运用新设备、新技术、新工艺进行超前控制,减少成本消耗,尽量避免成本浪费后被动的做事后分析。
②技术措施。
细化计划成本,逐项监督落实;工程建设阶段所发生的成本收支项记录在案,对于实际成本消耗始终有清晰的概念;定期组织各部门进行成本差异分析,针对成本超预算的情况及时纠偏,不利差异要深度分析其原因,以免影响后续作业;严密监控一切变更项目,不可预计的外部环境对成本的影响有时也可能是十分关键的。
③经济措施。
人工费:协调好劳务关系,避免窝工浪费;配套制定奖惩措施;加强技能培训和技术较低工作;严肃劳动纪律,精简减少非生产用工及辅助用工,节省人工费用。
材料费:材料成本管理应该将原辅材料的价格、质量结构及存量作为重要节点来抓,对原辅材料的市场行情及采购方案进行全面分析,在充分考虑运输成本的前提下,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购。
机械费:根据现场进度计划制定机械使用计划,调配好机械台班数量,提高设备利用率,同时严格人机管理制度,按规定进行设备维护,确保机械随时保持良好状态,防止机械故障拖延施工进度,控制机械维修费用。
直接费用与间接费用:精简管理机构,健全管理体系,把握好管理力度,分层管理,确保施工管理费始终在可控范围内。
3.1 工程变更和现场签证的控制
工程变更和现场见证是施工建设过程中常见的问题。设计图是指导施工活动的参考依据,施工单位在开工前应该组织设计部、施工部等参建部门按照设计意图进行图纸会审,从经济、技术两方面对图纸进行综合论证,预测施工阶段的各个节点可能出现的质量问题,尽可能将工程变更控制在设计环节。一般设计变更越早,所造成的损失越小。鉴于此,施工单位应该在设计初期加强管理,尤其是建设规模较大的工程,尽量在设计初期解决一切工程变更,坚持先算账、后变更。
3.2 严格审核工程施工图预算
参考进度计划以及实际施工进度校核工程预算。全面分析超预算的现象及成因,通知相关负责人限期整改,动态控制一切成本活动。
3.3 加强材料、设备的采购、供应及其管理
材料费在总成本中所占比例超过70%。材料费的控制首先要遵循量差控制原则,节本降耗,通过新技术、新工艺等手段,减少定额内的材料消耗;要控制物耗,限额领料,对施工各环节、各工艺进行实际物耗控制。其次要坚持量差考核,对各层次物耗量差以及总的物耗量差进行考核,根据考核结果优化采购计划,确保材料供应充足,杜绝浪费。
3.4 抓好合同管理减少工程索赔
工程索赔也是增加经济效益的一部分。但是要注意,索赔应有正当的索赔理由和充足的索赔证据,应当按照施工合同文件的有关规定办理,而且提出索赔的一方应认真、如实、合理地计算索赔的时间和费用。加强合同管理是规避索赔风险的有效策略。
竣工结算也是成本控制的重要节点。工程交付使用后,后续的维护与保修费用也是一笔不小的开支,这一阶段每一项支出都应该有凭有据,并且要及时向管理部门反映成本信息。在成本控制考评阶段严格落实奖惩项目,以体现成本控制效果。
建设工程成本控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工等全过程。因此,为减少成本开支,项目参建部门需要密切配合,协调一致,以期最大限度地控制工程成本,实现预期的投资目标。
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成本管理活动是整个一个大循环,并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平,再进行成本管理活动的另一个大循环。以下是今天读文网小编为大家精心准备的建筑工程项目成本管理相关论文,欢迎阅读!
《浅谈建筑工程项目成本管理》
[摘要] 文章通过对我国建筑工程项目成本管理的探讨,并结合当前建筑工程项目成本管理的现状及存在的问题进行分析,提出适合我国建筑工程项目成本管理的有效举措。由于建筑工程项目成本在管理上是非常复杂的,因此对建筑工程项目成本管理进行探讨有着重大的现实意义。
[关键词] 建筑工程;项目成本管理;财务管理
0 绪言
目前,施工企业产值规模呈现上升趋势,然而企业的产值利润率却没有随之上升,分析其原因,主要是由于目前企业之间的竞争能力加强,企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此,要加强成本管理,提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。
但是,目前随着市场经济的发展,在工程项目实施过程中,从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化,从而给企业的成本管理带来问题,这种情况势必导致需要新的成本管理模式,本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析,分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题,探讨工程项目管理成本控制的方法。
1 建筑工程项目部施工过程的成本管理
建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
1.1 思想观念的转变
让企业员工解放思想、转变观念,树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来,用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
1.2 降低采购成本
采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用,从宏观环境上来说,国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响;从微观环境上来说,就是指建筑项目组织的内部条件,在采购中,主要有组织政策、方式和程序,项目资金状况,场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用,有效降低采购成本。利用全球化的国际市场,对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应,有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资,如:钢材、沥青、油料等,形成垄断供应,严重影响项目执行和成本控制。因此,在项目材料管理中充分利用采购环境,是有效降低材料成本的根本途径。
1.3 建筑项目全过程的成本控制
建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期,这个周期从项目施工准备开始,经过施工过程,最后到竣工移交后的保修期结束,项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段,如在施工准备阶段,施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工,利用现有的资源进行施工,尽可能地减少施工成本,同时还要保证工程的质量,使工程成本控制在有效的范围内。
1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则
1) 建筑项目全员控制
建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与,这与每一个员工的切身利益关系密切,因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门责任人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,真正树立起全员控制的观念。
2) 动态控制原则
成本控制要受到不断变化的环境的影响,因此要坚持动态控制的原则,即将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多,这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行;此外还可能造成所做的工程质量低,这样将会导致重新返工或者进行维修的费用,同时也带来声誉方面的影响。
在实施成本控制过程中,要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现,虽然这些现象不是经常出现的,但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况,要进行及时的调整。
1.3.2 采取的技术措施
对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解,明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责,协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等,采取的技术措施主要有以下几个方面。
1)材料费的控制:在全部的工程费中,所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%,这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制,项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划,根据计划坚持按定额确定材料消耗量,材料采购部门,对照施工预算,当需求计划小于或等于预算书有关数据时,编制采购计划,开始进入采购程序。材料进场,要及时办理入库手续。
2)人工费控制:人工费在全部的工程费用中所占比例最大,因此,要对人工费进行严格的控制,首先要对用工的人数进行有效的控制,从而降低一些费用,达到控制工程成本的目的。
3)机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,对施工过程进行合理组织,将机械进行相应的调配,提高机械设备的有戏利用率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;充分利用社会闲置机械资源,严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。
2 总结
综上所述,目前企业的经营环境出现了复杂的变化,对企业的管理也进入了战略管理的时代,要摒弃过去传统的成本管理方法,适应新形势的要求,通过制定科学的成本管理目标和科学的成本管理的手段进行,实现创新成本管理多元化格局。
《试谈建筑工程项目成本管理问题》
建筑工程项目属于盈利性建设项目之一,对于建筑工程项目的成本管理与控制有利于投资效益,建设工程在我国已经有几十年的发展经验, 建设工程项目成本管理是贯穿整个工程的管理,要想使整个投资的效益最大化,就要求在建设工程项目的决策阶段、设计阶段加强工程成本的管理力度,实现工程成本的目标,现在我们应该根据工程项目的实际进行工程成本的控制,必须在工程项目的各个阶段都要进行成本的管理和控制。
一、建筑工程成本控制与管理的重要意义
在我国建筑企业的管理工作中,建筑工程成本控制就是比较重要的一部分,通过对建筑工程成本进行控制,可以更好地实现所有资源的合理分配和利用,在保证建筑企业经济效益提升的同时,也能够保证整个建筑工程施工的顺利进行。这样做,对提升建筑企业的经济效益以及确保企业能够持续、稳定发展都具有极为重要的影响。
近几年来,建筑行业利润空间越来越小,建筑企业间竞争压力越来越大是我国建筑行业发展的主要特点。尤其是我国加入WTO 世界贸易组织以后,国内市场对外开放后,一些企业引进了国外先进建筑施工技术和管理理念,加之国外大型跨国建筑企业在我国建筑市场异军突起并迅速占有一席之地,这种竞争趋势更是愈演愈烈,给国内原有建筑企业的经营和发展带来了更大的挑战。
二、建筑工程成本控制与管理的现状
1、目标成本制定不具备指导性
建筑施工企业在开始一项工程之前,都需要进行目标成本的测算,从而给企业一定的指导,建筑企业根据它准备资金,合理安排资金的流动,对整个工程进行资金配置。但是在实际操作过程中,往往由于目标成本制定的方法不科学等原因,导致制定的目标成本与实际情况背离,不具备指导性,更无从作为成本控制依据。
2、忽视质量成本的管理和控制
质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类,内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用,外部故障管理包括保修索赔花费的费用,保证一定的质量就需要成本的增加。
3、工期成本控制不严
工程项目的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求,过分缩短工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够,项目经理虽然有确切的工期要求,但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究,在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。
4、项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目经理部普遍存在一种现象,项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部,技术部门只负责技术和质量;预算造价部门只按工程进度计价,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场点验。
三、加强成本控制与管理的策略研究
1、加强成本控制与管理的重要性
虽然长期以来,我国建筑行业一直处于迅猛的发展阶段,我国建筑企业也一直处于良好的发展过程中,很少出现亏损现象。但随着市场经济的迅猛发展,在市场竞争越来越强的情况下,建筑行业已经度过了这段黄金时期,建筑企业的经营和发展也遇到了瓶颈。因此,建筑企业若想度过难关,继续发展,就必须明确加强建筑工程成本控制对整个企业经营和发展所具有的重要影响作用,从培养企业管理人员的建筑工程成本控制管理意识开始抓起。
2、决策和设计阶段工程成本确定与控制
建设项目的决策阶段是决定建设项目设计方案的关键环节,正确合理的决策是控制工程成本的前提。工程决策阶段合理的决策是工程投资的主要环节,这个阶段对工程总成本的影响达到60%,设计阶段对工程总成本影响达到70% 以上。
3、施工阶段工程成本的控制与调整
(1)工期的控制:工程项目的工期也是影响工程成本的因素之一,每个工程项目都是一个很长时间的周期,由于建设周期过长会导致材料、人工等工程费用发生变化,造成工程成本的变动,因此我们应该采取相应的措施对工程的工期进行控制。
(2)人工费控制:在施工过程中人工费的控制是比较难的。尽管如此,我们从控制支出和按实签证两个方面进行控制。按定额人工费控制施工中的人工费,但是定额中的人工费与实际施工中的人工存在差异从而产生核定不准的情况,因此我们要采用下达承包用工任务单的形式进行控制。
(3)工程材料费控制:材料费是构成工程成本的主要部分,因此在施工阶段的材料费应该对材料的采购价格、材料的规格种类、合理使用周转材料、合理的设计施工现场的料场进行控制,尽量减少材料的施工损耗和浪费。
4、严把质量关口,确保合理成本
为了保证施工质量,经常会预算一些额外成本,比如出现故障时候的成本、预防成本和鉴定成本。如果施工不合格,就必须返工,不仅消耗时间,而且花费大量成本,返工是每个施工单位不愿意见到的事情,因此,在追求降低成本的同时,必须保证施工质量,质量第一,才能成本最低。
控制质量需要多方面的努力,比如监督部门、施工人员严于律己、管理人员合理安排等。施工管理费用在企业的投资中占着不小的比例,合理的施工方案、精简人员、明确各部门职责都是减少管理费用的方法,管理人员不在于多,而在于精,一个精明能干的优秀管理者能顶一小队吃白食的废物,而且还能做得更好,一个人能统筹管理,多个人有时不能把各个工作结合使得节约时间与成本。
5、加强机械设备的管理
加强机械设备管理,主要是正确选配和合理使用机械设备,提高机械的利用率和使用效率,搞好机械设备的保养维修。在机械进场前应进行技术经济可行性分析,对设备使用方案进行经济比选,以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时,必须在满足质量、工期的前提下,合理使用施工机械,确保使用机械设备最少和机械使用时间最短。
结束语:
综上所述,对建筑工程项目成本实行全过程控制,是落实成本管理目标执行的必然要求,也是实现成本节约的基础。如今,我国的建筑工程项目已经处于一种日益激烈的市场竞争状态,如果想在激烈的竞争中站住脚,就需要我们在建筑工程项目的成本控制问题上进行合理的研究,所以必须找到一个适合我国建筑工程项目建设发展的成本管理与控制的方法,这样才能科学稳健的提高我国建筑工程项目的竞争实力。
《浅谈建筑工程项目成本管理》
加强对建筑工程项目的成本管理是施工企业获得更大的经济效益的必由之路。在建筑工程的施工过程中,影响成本的不确定因素有很多, 任何一方面的问题都会造成建筑企业成本的增加。因此,在建筑工程项目的施工过程中,只有明确成本控制中存在的问题, 有针对性地做好对成本控制工作,并采取科学有效的措施解决问题,才能最大限度地节约成本,提高经济效益。
一、建筑项目工程成本管理的特点
1、工程成本管理定义
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划,调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理,工程质量控制,工程招标与投标管理,工程进度管理等方面。
而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环,因为成本管理直接关系到工程预算,从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调,从而达到工程计算中所计算的成本目标,并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案,提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到,从而有效的实现项目的盈利。
2、工程成本管理过程
(1)成本事前管理
工程成本的事前管理指的是在项目开始施工之前对形成成本的全部因素进行规划和审核,包括有成本计划的制定,成本决策,成本预算,成本计量等多方面的内容。
(2)成本事中管理
工程成本的事中管理指的是在项目开展当时对于项目支出进行控制,同时应该纵向管理预算成本,形成一个有效的目标成本体系,并且将成本目标分解然后落实到个人,实时监督看工程成本目标是否达成。
(3)成本事后管理
工程成本的时候管理指的主要是成本的校核,看实际成本和预算之间是否存在有较大的误差,并且看质量目标是否实现。工程成本目标的达成不能以牺牲工程质量为代价,如果实际成本和预算之间有较大差异,那么应该看是否有哪个环节出了问题并采取相应的措施改善。
二、建筑工程成本管理的有效途径
1、提高成本管理人员的整体素质
建筑工程项目管理中的成本控制,是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下,对影响建设项目成本的因素,采取有效的措施并且加以规范管理,将项目施工过程中实际所发生的费用,严格控制在成本计划范围之内,并尽可能的降低工程造价成本费用。是一项十分重要的工作这就需要操作人员本身的素质,个人能力,水平具有一定的专业条件。
在建筑工程施工过程中,很多的技术管理人员施工理念比较保守、怀旧,所运用的技术方案有时候是既费财力又费人力,缺乏创新精神,所以要求现在的成本控制人员需要不断地完善自己财务和管理方面的理论知识还要充分学习建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,现场施工经验等等建筑成本的多少直接影响工程建设的盈利所有这充分考研了该项工作人员对工程成本预算的情况结合工程实际情况编辑一个相对经济环保的成本计划书配合项目负责人降低工程成本与此同时成本控制还必须从各个分管部门岗位获取工程款的消费情况对每一天支出款进行检测和追踪控制与工程中的每个管理人员保持良好的交情要做到相互协作有事情要相互通知交流彼此的想法。最后,成本控制人员必须要具备一颗责任之心,在建筑企业施工尽情发挥自己专业技能。
2、合理编制施工预算
根据实际具体的工程施工项目,对所需的设备费用、物资消耗等费用需制定合理的成本预算。在全面提升工作人员管理水平与施工技术的同时更要注重建筑市场的最新动态,牢牢把握市场走向,尽量以较低的成本获取最大化的经济效益。成本管理人员应根据项目各项支出做出准确的经济评估,该项目的经济评估包括施工要求、市场材料价格等。在编制施工计划时在保证工程质量与效率的基础上把成本节约控制作为首要任务,为保证实现经济利益最大化,应合理编制生产要素并不断优化、改进技术方案,详细记录每一项费用支出,尽量把各项支出控制在预算计划范围内。
3、落实工程项目责任制
提前及时做好责任成本、分包成本的分配方式,一种是保证税金等必须指粗的不可控成本,另一方面是除主管控制方面的例如现场管理经费等可控成本,可控成本是重点,项目开工前的施工条件、工期、组织设计基础上制定的属于可控成本计划,综合多种因素进行适时调整。处理好造价节制工期、进度、质量之间的关系,使经济效益和社会效益最大化。提高招标文件的质量,对单价、工程量、施工计划等项目严格划分,保证项目齐全、数量准确。其次,工程款支付、质量保证期、工期、材料设备供应、违约责任、质量等内容必须在合同条款中进行明确给定,保证工程项目责任明确。建筑企业应全面贯彻落实权利、责任相结合的原则,促使各单位及人员更好的履行管理职责,使成本控制发挥其预期效果。
4、提高材料管理水平
为了选到信誉好、质量高的厂家进行进货,需要进行供货商的公开招标,这是大宗材料采购工作做好的关键。对以下方面进行公开:采购材料的质量、数量以及品种等。在工序施工过程中,要尽量避免返工或其它施工原因造成的材料消耗增加,提高施工水平,减少材料浪费。自行采购的材料,采购前应进行市场调查,并建立材料采购审查制度,对采购方式,厂家选择,材料价格、材料质量,材料数量等多方面进行控制,实行层层监督,选用物美价廉的产品,从源头上防止材料成本过大。对需要采购的材料,事先列出名称、规格、型号、数量等具体要求,采购入库后,应及时将其单价与投标报价时的单价相对比,按月统计材料采购超支费用或盈余金额,以便对材料成本进行分析,把好材料成本控制的第一关。材料的购买、运输、存放及领用过程要有一定的流程安排,尽量减少材料转运次数,降低材料运输、保管费用。材料领用实行限额领料制度,月底对材料使用情况进行盘点,与月初计划相比较,超额领料应及时查明原因。
5、加强质量、工期及安全成本管理
项目成本管理的最终目标是使总成本降到最低。项目成本与其产品的质量水平存在相互依存关系,若一味为了降低成本,而采取以次充好,降低工程质量,则会发生返工返修等质量问题,加大成本支出。所以应该以工程合同为标准,同时根据公司经营策略,确定合理的质量目标,做到计划的合理工期内满足合同质量要求,从而也能最大化的树立企业品牌、扩大知名度,为企业后续经营提供资源。安全事故不仅会带来明显的物损人损,也会影响现场施工,导致施工进度等各方面受影响,从而加大施工成本。所以现场施工中要牢固树立安全就是效益的观念。必须采用人防、技防等手段,建立可靠的安全制度并落实,以减少或避免发生安全生产事故,从而减少不必要的安全事故支出。
综上所述,现在的市场竞争很激烈,一个企业如果想在激烈的市场竞争中站稳脚,就必须重视建筑工程管理中的项目控制。企业应当找到自身成本控制出现的问题,并且针对问题制定相应的对策,这样才可以提升企业的竞争力。
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从工程投标报价开始,直至项目竣工结算完成为止,施工成本控制贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费,及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下,采取相应管理措施,包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:关于工程项目的施工成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:讨论了工程项目施工中成本预测、成本控制、成本核算与分析的管理工作,如何完善工程项目成本管理,搞好成本预测、确定成本控制目标. 围绕成本目标,确立成本控制原则,并采取措施确保项目成本目标的实现.
关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.
1. 1 开源与节流相结合的原则
在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.
1. 2 全面控制原则
1) 项目成本的全员控制. 施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.
2) 项目成本的全过程控制. 施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.
1. 3 中间控制原则
又称动态控制原则. 由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制. 只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.
1. 4 节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心. 节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.
1. 5 例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题. 如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.
1. 6 责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则. 在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任. 另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制. 最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据. 成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1 ] .
2. 1 工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.
2. 2 施工费用的预测
在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.
2. 3 辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.
2. 4 临时设施费的预测
临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值. 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.[论文网 LunWenData.Com]
2. 5 成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1) 对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.
2) 对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.
3) 对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.
4) 对项目所在地的交通、能源、电力的分析.
5) 对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2 ] .
3. 1 组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程. 具体表现在以下几个方面:
1) 管理工作的程序化.
2) 管理业务的标准化. 职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.
3) 报表文件的标准化.
4) 数据资料的完整化和代码化.
3. 2 技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本. 例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.
3. 3 经济措施
1) 认真做好成本的预测和各种成本计划. 认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.
2) 对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.
3) 及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
4) 对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.
5) 及时结算工程款.
3. 4 合同措施
1) 选用适当的合同结构.
2) 合同条款严谨细致. 在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素. 特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.
3) 全过程的合同控制.
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3 ] .
例: 某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1 个月. 试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?
可索赔如下费用:
1) 人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.
2) 材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.
3) 施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费. 自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.
4) 分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用. 总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.
5) 工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费. 可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.
6) 保险费:可索赔延期1 个月的保险费. 按保险公司保险费率计算.
7) 保函手续费:可索赔延期1 个月的保函手续费. 按银行规定的保函手续费率计算.
8) 利息:可索赔延期1 个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.
9) 总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费. 可按总部规定的百分比计算.
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4 ] .
1) 在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的. 项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.
2) 在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果. 施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程. 自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5 ] . 因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]
[1 ] 敖丽莉. 浅谈工程项目施工成本管理[J ] . 化学工业与工程技术,2007 (28) :2322234.
[2 ] 张国珍. 工程项目管理[M] . 北京:中国水利水电出版社,2008.
[3 ] 王清样. 建设工程投资控制[M] . 北京:中国电力出版社,2009.
[4 ] 张学芹,金兴举. 工程项目的成本管理[J ] . 天津建设科技,2007 (2) :50252.
[5 ] 刘志禄. 浅谈工程项目变更索赔管理[J ] . 兰州工业高等专科学校学报,2006 ,13 (3) :55258.
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:建筑工程项目施工成本管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:任何一个企业欲生存并发展壮大,就必须将利润当作追求的第一目标,基于此前提,随着国家对建筑施工管理的进一步规范,建筑工程项目的施工成本管理的重要性也愈发突显其重要性,通过本文相关内容的分析和探讨,希望可以为建筑工程施工项目的成本管理提供一些相关的信息。在目前建筑施工市场的大格局中,企业之间的竞争,在施工质量目标相同的前提下,排除掉一切诸如恶意压低投标报价等违规手段,唯有简单高效做到对施工成本的控制,方能拔得头筹。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。
其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。
在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
在建筑项目施工过程中,对于成本的管理主要可以分为直接成本和间接成本两部分,其中直接成本主要指的是在建筑操作施工过程中消耗的构建施工项目实体或者是有利于工程实体完成的相关费用,主要包括人工、材料、机具费以及其他直接费用。而间接成本则指的是企业内部的项目经理为项目施工准备、管理、调配生产施工的相关费用,主要包括施工人员劳动报酬、职工福利、岗位培训等相关的费用。
对于一个管理成熟的建筑企业,其管理应用的重要环节即为应建立以项目经理牵头的项目经理部为中心的成本控制体系,对内按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理应依据其责任目标成本,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解,编制“目标成本控制措施表”,将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
对于材料物资的成本管理控制主要是通过目标管理的方法对工程施工的实际成本花费进行严格控制。在一项工程项目的材料物资需求上面,主要是对于构成项目施工实体的相关材料和构件,同时也包括有利于项目施工实体形成的周转运用材料以及低值易耗品。从整个建筑项目施工成本的构成价值的角度来看,其材料物资的价值占到了整个工程项目造价成本的近50%,所以对于材料物资采购成本进行有效控制需要从以下几方面进行管理。
一是在施工材料采购供应方面,在对材料供应对象进行选择的时候,要遵循“高质、性价比高、信誉好”的标准进行,同时要对建筑施工材料采购进行中的各个具体环节参照建筑材料入库时的计量检测标准进行验收和管理。
二是由建设单位按照建筑施工图预算的定额数量而供给的材料控制很容易受到变更,从而导致实物工程量以及工程造价的减少,因此对于这部分工程项目的材料数量则必须按照工程最后结算数据位标准进行控制和调整。
三是对于采购供应与施工进度衔接情况的控制管理,相关建筑施工企业要严格依照施工进度计划编制“材料计划表”来实现工程施工的需求,从实际施工情况来看,建筑施工项目材料计划表的具体供应状况也会出现供应时间和数量不对接的现象,尤其是在某种材料市场供应短缺的情况下,建筑材料计划表的实际供应情况就会受到很大影响,所以必须首先把建筑施工所需要的各种材料的具体供应时间和所需数量准确的记录在材料计划表中,把建设项目实施过程中所需求的材料与计划材料进行对比分析,切实加强施工材料供应方与具体施工进度之间的协调程度,从而有效的控制工程成本花费。
对于建筑施工材料价格的控制需要从采购价格、运输费用、损耗数量等多方面同步开展。当采购价格受市场供应因素影响较大时,在采购材料的过程中更应对市场相关供应商进行实地考察,对建筑材料进行货比三家,在充分保障保证材料质量过关的前提下,尽量以市场同期的最低价格分期、分批采购材料,同时也可以通过对各种类型的施工材料进行分类采购,从而减少其花费成本。
在对于运费控制的管理上,需要对建筑施工材料进行合理组织运输,尽可能的就近购买,在不影响施工进度的基础上采用最经济的运输方式,从而减少对于材料的运输成本。对于材料耗损成本上的控制,需要建筑施工现场施工操作人员对这些建筑材料进行及时、严格的计量、验收和管理,避免把损耗等短缺材料成本计入到成本管理中。
对于施工项目成本中人工费用的控制管理主要通过工程成本分析法进行,即也就是在成本控制中,对于已经进行的项目成本进行分析,找到花费成本节约或者是超支的具体原因,从而实现提高工作效率,减少工程成本的目的。
在人工费用成本管理控制中,对于人工费用影响较大的因素主要有工作日数变动和平均日工资变动两方面,具体的人工费用分析方法中人工费用等于工程工作日数乘以平均日工资,如果其中预算与实际施工的花费差值越大那么用于人工费用的偏差值也就越大,在影响工程施工周期延长的因素很多,一般包括工程组织管理不到位、操作技术不够专业成熟、项目施工工艺复杂等;
而在影响工程平均日工资的原因中可能受到市场环境的变化而导致劳动力工资上升、额外聘请了专业高级的施工人员的影响,导致施工项目的成本加大。对这些人工费用进行分析,从预算与实际施工费用的差值中具体掌握好项目成本的控制情况,从而有效的对人工费用成本进行控制和管理,那对于人工需求所需要的费用降低到最低水平,实现人才价值最大化效益。
建筑施工项目成本的有效控制对于任何一个建筑企业而言都具有极其重要的作用,通过分析施工项目成本管理的特点,结合在工程项目管理实践中不断摸索、总结出的经验,为工程项目成本控制管理的相关研究提供一些依据。但是,为了促进施工项目成本管理能力的进一步发展还需要在施工中不断地改进、提高管理能力,不断地补充、完善施工方法和措施,为日后的工作打下基础。
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园林绿化企业要在日趋严酷的市场竞争中生存,必须推行有效管理来控制和降低施工项目成本。结合工作经验,提出首先必须高度认识成本管理的重要性和其特点;其次要熟悉成本控制管理内容和程序;最后要将降低成本的途径和措施合理运用,方能取得较好的经济效益和社会效益。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对如何做好园林绿化工程施工项目成本管理加以探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。施工项目成本管理的根本目的,在于通过技术、经济和管理等活动控制和降低施工项目成本,达到实现盈利的目的。因此,要搞好施工项目的成本管理,必须加强对企业的管理人员进行成本管理教育,高度认识成本管理的重要性,使参与施工项目管理与实施的每个人都意识到加强成本管理对项目经济效益及个人收入的重要联系,各项成本管理工作才能得到贯彻和实施。
(一)有生命的植物材料
项目管理人员必须掌握有关植物材料的不同栽植季节,植物的生态习性,植物与土壤的相互关系,以及栽植成活的其它相关原理与技术,才能完成绿化施工项目。只有提高植物材料的成活率,才能有效控制成本。
(二)动态管理过程
任何一个工程项目,都有一定的建设周期,由于内外部环境不断变化,造成项目成本也随之变化,不断对项目成本组织、控制作出调整,以保证项目成本的有效控制和监督。
(三)复杂的系统工程
横向可分为:工程项目投标报价、成本预测、成本计划、统计、质量、信誉等;纵向可分为:组织、控制、核算、分析、跟踪和考核等。由此形成一个工程项目成本管理系统。
园林绿化施工项目成本管理的内容施工项目成本管理是园林绿化施工企业项目管理系统中的一个子系统,这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策所确定目标的实现,而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验,它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础的目标和重要手段。
(一)施工前期的成本管理
1、投标时要分析招标项目的整体特点,并结合公司的优劣势,按照工程的类别、施工条件等考虑报价策略。
(1)下列情况报价可高些:施工条件差的工程;专业要求高的技术密集型工程;总价低的小工程;特殊工程;业主对工期要求急的工程;投标对手少的工程;支付条件不理想的工程。(2)下列情况报价应低些:施工条件好的工程;投标对手多,竞争力强的工程;非急需工程;支付条件好的工程。
2、工程项目在总价基本确定后,如果要调整内部各个项目的报价,既不提高总价,又能在结算时得到更理想的经济效益,可以在以下几方面考虑。
(1)对能早日结账收款的项目可以报得较高,以利资金周转,后期工程项目可适当降低。(2)经过核算,预计今后工程量会增加的项目,单价适当提高;而工程量完不成的项目,其单价可降低。(3)设计图纸不明确,估计修改后工程量要增加的,可以提高单价;而工程内容说不清楚的,则可降低一些单价。
3、中标以后,要根据项目的建设规模,组建相应的项目部,并以“标书”为依据确定项目的目标成本,下达给项目部。
(二)合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
1、严格施工期间的成本管理
2、节约材料费用和途径十分广阔
(1)节约采购成本―选择运费少、质量好、价格低的供应单位;(2)认真计量验收―如遇数量不足、质量差的情况,要进行索赔;(3)加强现场管理―合理堆放,减少搬运,减少过夜苗和苗木损耗。
3、加强技术管理,提高工程质量园林绿化施工质量好坏主要取决于苗木采购质量、土方质量以及养护质量。
4、提高机械设备利用率施工机械设备使用费是工程成本直接费用的主要组成部分之一。
5、节约施工管理费用施工项目管理费的降低与超支
(1)在支出水平基本稳定和合理的情况下,由于项目施工任务提前和推迟完成而影响管理费支出的减少和超支;(2)由于施工管理费支出水平的升降而出现的超支或减少。
6、组织均衡施工,加快施工进度凡是按时间计算的成本费用。
(三)重视竣工验收阶段的成本管理
尽量缩短收尾工作时间,合理精简人员;及时办理工程结算,不得遗漏;控制竣工验收费用;控制保养期费用。
园林绿化工程成本管理要根毕业论文据园林行业特点,形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求,企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”,责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。
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工程项目管理是指项目管理者运用系统的理论和方法,对工程项目及其资源进行计划、组织、协调和控制,实现项目的特定目标。下面是读文网小编为大家整理的浅谈工程项目管理论文,供大家参考。
摘要:工程设计是项目实施的龙头,它决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图,顺利实施工程建设,体现完美建筑的成败因素。设计管理是体现工程项目管理企业项目管理水平的核心,设计管理内涵就是解决设计与施工环节的脱节。通过学习和实践,从工程项目管理企业的角度,浅谈工程项目的设计管理,供同行参考。
关键词:工程项目;项目管理企业;设计管理
0引言
随着国家经济进入新常态,低端监工式的工程监理模式必将落伍,高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务,工程设计管理起决定性作用。众所周知,工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节,它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用,决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图,顺利实施工程项目,体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理,亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心,是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方,按照工程项目管理合同约定,在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术,实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理,寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点,使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践,从工程项目管理企业的角度,浅谈工程项目的设计管理,供同行参考。
1工程项目设计阶段的划分
一般来说,国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外,对于大型联合企业,为了解决总体部署和开发问题,还要进行总体规划设计或总体设计。
2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理
方案设计(概念设计)是投资立项决策之后,经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案,其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此,工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛,比选设计方案,提出技术优化意见,帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》,加强业主与设计人员的沟通,清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上,将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程,它根据项目的类型不同而有所变化,一般来说,它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要,为细化《项目设计任务书》,招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会,邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证,使设计文件满足政府规划建设要求,满足雇主项目使用要求。同时,协助业主策划设计合同结构,编制初步设计任务书,起草各类设计合同范本。
3工程施工图设计阶段的技术管理
施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程,是设计工作与施工工作的桥梁,是现场施工和制作的依据,同时它又是限额、限量的阶段,根据批准的初步设计,绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸,包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化,确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等,为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位,签订工程设计合同,制定施工图设计任务书,监督设计单位执行设计合同。同时,在设计过程中,协助业主确定设计标准,组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化,及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见,协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题,审批设计方的出图进度计划和设计概算,监督计划执行,控制限额设计。在完成施工图设计,施工实施前,协助雇主选择施工图审查机构,完成施工图审查工作,保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时,协助业主完成施工图预算,编制工程量清单,为招标工程施工单位做准备。
4工程项目施工阶段的设计变更管理
设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量,完善工程设计,纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会,导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则,确属设计错误的原则,造成无法施工的原则,变更投资最佳的原则,变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作,从以下方面严格控制设计变更。
4.1施工实施前的设计变更控制
在施工单位进场准备阶段,组织设计交底和图纸会审,解决施工设计图中的错、漏、碰、缺,尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的;是否是正式签署、经过设计审查的施工图;设计文件是否完整,是否与图纸目录相符,设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定,是否是结合本地区实际情况进行设计的。如:施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效;施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求;施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定;大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求;设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则,有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要,尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排,对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求,是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸,标高,地下地上之间,上下楼层之间,建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。
4.2工序施工后的设计变更控制
在施工过程中,对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎,分清变更缘由,坚持能不变更不变更,变更追求最优合理化的原则。
5工程项目设计管理中的沟通协调
在项目管理中,沟通与协调是管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁,建立高效、畅通的沟通协调渠道,确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。
6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理
工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作,它是建筑软实力,有着举足轻重的作用在常规意义上,工程档案主要是指在工程建设过程中形成的,以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的,具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段,及时协助与设计单位联系,按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件,满足档案验收的要求。
7结语
我国工程监理单位随着市场变化正在转型升级为工程管理企业,向监理业务前后的纵深发展,而设计管理能力是体现工程管理企业协助业主管理项目的核心要素,亦是工程管理人才需要培训提高的方向。因此,大力加强工程项目设计管理,满足项目业主的诉求,控制工程总造价是工程管理持久追求的目标,工程管理企业必须不懈努力,赢得市场,发展壮大,为争创一流工程管理企业而努力。
摘要:随着经济社会的发展,信息技术越来越多的应用到工程项目管理当中。本文主要就计算机相关应用技术在工程建设领域项目管理中的应用以及存在的一些问题进行探讨,以期管理人员在工程建设领域中,能够更加有效地利用计算机相关应用技术,更好的为工程项目管理信息化服务。
关键词:计算机应用技术;工程项目管理;应用分析
随着信息化时代的到来,计算机应用技术已经在社会各行各业中得到广泛应用,并且可以预料,起到的作用也会越来越大。工程项目管理是现代工程建设的重要组成部分,它从工程建设目标出发,对工程建设的各个环节进行管理、监控、优化,以达到提高工程质量、提高工作效率、降低运行成本、控制工程风险之目的。在这个过程中计算机应用技术所起到的作用日益重要。
1计算机应用技术对工程项目管理有深远影响
计算机自从1946年在美国加利福尼亚诞生以来,以其高速的运算速度、准确的运算结果就受到人们的广泛关注,发明计算机的初衷是应用于军事方面,而后逐渐延伸到民用领域。在计算机基础上发展而来的计算机应用技术(TechnologyofComputerApplication),依托计算机硬件环境,综合运用各种软件资源,为人们解决问题、提供服务。它是当今信息化时代的必然产物,也代表着当前科技发展的方向。工程项目管理工作的主要任务就是在可行性研究、投资决策的基础上,对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价,以控制风险,保证工程项目质量、进度、投资目标的顺利实现。现代大型工程项目越来越多,需要处理的数据也越来越庞大,利用计算机相关应用技术,可以精准监控施工进度,快速协调各部门以形成合力,降低施工风险,提高工作效率,保证工程的最终成功实施。
2工程项目管理中常用的计算机技术
2.1网络技术
计算机网络可以使我们的世界变成地球村,也可以共享网络内计算机软硬件资源。在工程项目管理中,我们可以充分利用计算机网络技术来实现各部门信息的共享与交流,建立项目施工数据库,以便提高工作效率。
2.2办公管理系统
随着计算机技术的飞速发展,改变了人们的办公观念,逐步实现了无纸化办公,工程管理中可以利用办公管理系统实现网上处理、网上审批、网上监督和网上反馈,事务性工作的网上申报、网上审核、网上统计和网上交付执行一体化,在整个工程项目施工过程中可以利用办公管理系统,建立事前有协调、事中有督办、事后有反馈的管理新机制,以提高工程施工质量和效率。
2.3网络视频会议系统
使用者只需通过互联网界面,进行简单的操作,便可快速高效地与各部门及客户同步分享语音、视频及数据文件,满足人们跨越空间界限、实现异地“面谈”的需求。还可以实现网络营销、可视化协同办公、客户远程支持服务。在工程项目管理中可以充分利用这些功能,以提高工程建设效率和解决一些技术难题。
2.4数据库技术
大型工程项目必然带来大量数据积累,人工处理耗时长、速度慢、出错率高,处理速度极快的计算机可以对大量数据进行统计、汇总、分析,为决策者提供参。利用计算机技术可以打造数据丰富、功能强大、高效共享、安全保密的“信息航母”和“信息超市”,以信息化促进资源整合和工作模式变革,推动工程建设提质增效。
3计算机应用技术在目前工程项目管理中存在的若干问题
虽然计算机相关应用技术已大量在工程项目管理中得到应用,并已取得很大成功,但是受计算机自身发展的影响,对其在工程项目管理中的应用也存在一定的制约。首先,计算机硬件方面,计算机硬件更新速度太快,大约每18个月运算速度就会提高一倍,这样会导致硬件淘汰率大副提高,部分工程管理人员为了节约成本,会刻意降低本单位计算机相关硬件的更新速度,直接导致计算机处理速度达不到要求,工程管理效率降低。其次,计算机软件方面,开发软件一般是用某种程序设计语言来实现,它需要非常深的专业知识,对开发者要求很高。但是一般科研开发人员往往并不具备工程项目管理专业知识,没有根据实际需求开发软件,导致软件利用率不高。长此以往,会造成工程项目管理人员对所需软件的认可度降低,造成其不愿使用,从而影响工程进度。最后,计算机安全方面,随着信息化建设的快速发展,办公网络化给各项工作带来了方便,但是计算机病毒却严重威胁计算机的安全使用,在网络安全、系统安全、物理安全、全事安全以及操作步骤安全等方面给人们带来了很大的困扰,造成硬件的损坏、数据的丢失。
4结论
总之,随着科技的发展,技术的进步,在信息化时代下,工程项目管理中计算机应用技术会得到更广泛的应用,而在应用中一些弊端也会得到妥善解决,只要计算机工作人员和工程项目管理专业人员加强沟通、齐心协力,就一定可以使计算机应用技术扬长避短,让其更好的为工程项目建设服务。
参考文献:
[1]任华健.针对计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].信息系统工程,2005.
[2]李万明.浅谈计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].网络安全技术与应用,2015.
[3]唐传娣.探讨计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].计算机光盘软件与应用,2014.
[4]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社,2001(09)
通信技术是国家经济发展的重要基础,是知识时代的重要物质基础。长期以来,我们对传统的管理模式仍然是停留在浅层理解的阶段,对于传统的施工管理模式和概念模型的理解依然是情有独钟,处于一个相对陈旧的阶段:即业主、设计单位、工作单位和监管单位等其他相关单位进行其他类型的监管合作。随着经济全球化和科学技术的发展,虽然这种模式的确快速地促进了国民经济的建立和发展,为其做出了积极的贡献,但是总体来看现代工程项目的发展成长速度越来越快,项目的内容也变得日益复杂,各项施工措施要更加广泛的参与,才能够应对当前的发展模式。在中国当前的环境背景下,通信技术结构的建设正在进行日益激烈的竞争,这就要求公司采取有效的项目管理模式,才能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。
一、通信项目管理目前的现状
(一)项目涉及领域广而复杂
通信工程与繁忙的城市街道、公路、办公室的电信区域、生活小区,以及一些相关的群山,田野,果园等地都会产生一定的关联。不同的地理环境就会产生很大的气候差异,如夏季高温,冬季的冰冻现象,阴雨天气潮湿等情况,这些不同的气象条件为良好的进行正常的建设项目会产生非常不利的影响。与此同时,通信工程的施工工地往往会在很多未知的领域,工作人员具有高流动性且相对分散的性质,不会固定在一个工作地点,时间也不是按照规律进行,这些条件均会不利于管理的良好开展。
(二)项目接触的对象复杂
通信项目管理的需要参与的对象和人员,包括政府部门,企事业单位及个人,比如:高速公路管理局,市建设局,交通运输有关部门,林业建设部门,市政园林,镇政府和村委会等;涉及到个人层面的进一步的有许多城市的居民、村民等。这些具有不同背景的每一个部门或个人如果未经过良好沟通的,对于该项目的进一步施工发展可能会产生巨大的影响施工。
二、通信工程项目管理的创新制度
(一)总承包项目管理制度
工程总承包企业可以用自己的设计施工队伍或者分包商来进行完成。项目总承包管理制度的优点体现在:一是将业主的风险部分转移到承包商身上,但是这也需要承包商承担更多的风险;二是让承包商直接对业主进行负责,可以有效的提高工程效率,对于承包商来说也可以减少与业主之间多余的联系时间,有效地缩短了问题解决的时间;三是将项目计划的实际执行情况交给承包商,使承包商具有一定的权力,可以有效地缩短时间;四是负责项目的承包商可以对其进行整体规划,财务管理,提高质量,使工作能够高效的完成。但是,项目总承包管理制度也会存在有一定的缺点:一是承包商的风险增加,会使得承包商和业主之间的价格上升,增加了业主承担资金的总量;二是承包商承担的风险加大,如果没有合理的监管进行控制,就会给承包商带来非常大的风险,可能会产生难以估量的损失;三是要求业主必须选择有信誉的承包商。由于在整个施工建设过程中,都需要承包商来进行设计和实施,对承包商的依赖度比较高。所以这就要求业主要选择有信誉的承包商。
(二)项目管理合同承包制度
项目管理合同承包的具体内容,是指在进行可行性研究完成后,业主选择通过招标或其他方式,信誉良好,可靠的技术和项目管理公司负责整体项目管理学习。项目管理合同承包制度一般分为项目定义、项目实施和项目运行三个阶段。项目管理合同承包制度的优点是:一是对业主的文化要求降低,其只需要做出几个决定,而大部分工作都由项目管理合同承包商完整的进行接管,降低了对业主的能力要求;二是项目管理合同承包商一般都是由有关管理部门监管并负责安排的,业主可以减少与承包商接触的次数;三是管理经验丰富,可以有效地提高效率,不断完善整体的规划;四是可合理的使用资金,避免盲目投资的情况发生,减少业主不必要的浪费。项目管理合同承包模式的缺点有:一是有关部门要对项目管理承包商提出很高的要求,保证承包商具有较强的责任心,才能避免不必要的损失;二是承包商在这种制度下仍然会承担非常大的风险和责任;三是在环节中增加了管理部门,这就意味着增加了经营管理的费用。
三、结束语
不同的通信工程项目管理制度有着不同的项目管理体系,这就要求有关部门在对项目的实施过程中要重视与自身特点相结合,根据项目的客观条件,选择合适、合理的制度加以应用。也可以结合着使用其他制度模式,提高实际的工作效率和资金收入。不管是什么样的管理制度,它都反映了知识管理的内容和特点。在这情况下,就需要有关部门根据业主的管理能力来选择不同的模式,以加强弥补其较弱的一方面。但在实际的实现中,项目实施必须根据合同内容按部就班的进行,以使得该项目能够按照预期的时间成功完成执行。随着通信项目越来越明显的全球化竞争趋势产生,提高整个项目的水平就会变得很困难,对内部和外部环境的要求正在逐步提高,项目管理的制度正在朝着更专业化、全球化的方向发展,让他们在激烈的竞争中获得更大的优势,通信运营商应该对各种项目管理理论进行学习,注重整合过程和结果,规范自己的行为,各种项目管理的教学模式,以使得通信工程项目管理的能力得到提高。
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随着我国经济的快速发展,工程建设项目也在逐步增多,为了更好的提高我国工程建设项目的质量和效率,有效的工程建设项目管理是十分必要的。下面是读文网小编为大家整理的工程建设项目管理论文,供大家参考。
在国际化的趋势之下,国家电网也在不断向外发展,其业务不断扩展,尤其是境外电网的营运项目,例如电力工程的建设、国际能源的开发等方面。我国自“十二五”规划以来,对国家电网的国际化趋势也做出了新的战略调整,得到了较好的发展趋势,并逐步显示出了国际化的发展前景。本文结合笔者多年的经验,对某境外电力工程企业进行了探讨,具体分析如下。
1.某输变电工程简介
本次境外工程PUTTALAM1*300M燃煤电厂的工程项目是由国内的一家机械设备进出口公司(CMEC)作为总承包实施此次项目,由恒光电建公司所承担工作范围为约18km光缆的更换,230kV双分裂、双回路约为109km线路施工,210kV“Veyangoda”变电站升压。本公司2007年9月与SPTD签订施工承包合同,2008年3月开始进行建设,2009年11月竣工投产,28个月共835天,积累投入人力资源约12万人。共完成3个131kV间隔,7个230kV间隔,3台230kV变压器,升压230kV变电站与131kV变电站的扩建,以及安装相应的监控与保护装置;230kV变电站的扩建两个230kV之间的间隔;双回路线109km同搭230kV电压级数;换OPGW缆线约为18km,敷设OPGW缆线109km;混凝土浇筑29000m3;135榀的构支架、291基的组立铁塔;发运施工机械、材料、仪器等共56批,人员往返1600多次;1800多件。从上述数据分析可以看出,此次工程涉及大量的工作人员,同时具有较为繁杂的工程量,因此具有较大的管理难度。因本次工程可借鉴的材料有限,大部分工作都是在不断的摸索中进步,逐渐形成了一套有效的管理方案。
2.境外输变电项目工程管理现状
2.1引入现状
2011年底,120kV以及120kV以上的国家电网公司经营的输电线路已长达620,817km,然而120kV以及120kV以上的设备容量更是214,095万kVA。近年,国内早已成为全球第一大的输变电市场,我国开创全世界中特高压输电系统的伟大壮举。国家电网在编制“十二五”发展计划中明确的提出实施国际化战略,以建立国际一流企业为目标,这为国际化业务发展与拓展境外输变电市场等指明了新的发展方向。
2.2境外工程、工作的管理与实施
国外电力工程施工和国内电力施工在技术上、资源上与投资资金等多个方面都有差异,公司在国内的项目建设上,具有成熟的经验与相关的管理手段,早已得心应手,然而在境外工程远离国内,总会有一些意向不到的事故发生,公司在管理上基本不能面面俱到。管理方案上一定要结合实际来制定,保证境外工程管理的顺利实施,不能完全模仿国内的经验.要在施工过程中积累经验。
3.管理工作完善措施
3.1做好前期的考察工作,进行精心准备
境外电力承包工程的地方基本在一些工业、物资缺乏落后的国家以及地区。国家与家之间的地区政治、文化、经济等等多方面有着很大的差异。所以要满足业主对工程的基本需求,要求技术人员在项目设计和具体施工时,应该深入到现场,实地考察,保证设计方案的可行性,确保施工质量与安全。主要是考察地质、周边用地以及居民居住等方面的实际概况,以全面优化具体项目实施方案。
(1)对工程施工地区的自然地理情况的了解,比如地形地貌、地质条件、文气候与自然灾害等等。如:某地区一年中有四分之三为高实湿或高温的天气状况,且有两个雨量大、来去突然的雨季,但时间持续不长,针对以上这些自然状况,工程施工管理时,应避开雨季在枯水期施工沿泄湖的线路铁塔基础。
(2)对施工区域的交通运输条件方面,交通运输会受到当地天气及降雨等自然条件的影响,为了保证工程项目所需材料能准时进入现场,应该保证施工地区的交通,从而保证工程工期。
(3)对就地取材.根据项目要求,工作设备和材料能不能再当地选购进行分析,一部分施工物资本土化可以降低成本。
3.2加强沟通与协调合作
境外工程施工人员需提前做好出国签证的办理,与签证办理机构的联系需加强。境外工程的执行必须要对施工项目所在国家的法规、签证等规定进行研究,及时掌握政策上的变化,同时相应的管理人员去现场,执行负责各个方面的工作,加强各部门的沟通和协调合作,顺利完成签证办理工作。
3.3材料管理需加强
必须根据施工现场条件和技术方案的要求,采购、选用和运输优质材料。材料、机械、机具的缺少直接的影响了工程工作的进度,若是在施工地区市场上有合理价格的设备及材料等,可以进行适当的采购,当然尽量的考虑租用,降低工程成本。境外工程距离国内太远,运输各样的材料和机械设备成本太大。
3.4制定安全的管理计划
安全是生产的前提条件只有保证工作人员安全,才能确保工程工期,所以,应该制定相应的安全管理规章制度,监督人员的行为。实施安全管理不仅对外出人员人身安全以及设备安全有着重要的保障,做好安全应急预案也是为公众提供的安全生产的一个重要保障。3.5加强图纸审核和设计技术对图纸的审核进行对与工程来说是必不可少的,技术人员在图纸的审查中可以掌握整个项目的工作量与施工过程的重点难点。当然更重要的是发现设计设备与实践情况是否有缺、漏、错等问题,必要的时候需要重新检验计算设备、主材是否符合要求,审核的技术人员必须要严格进行把关。
4.结束语
综上所述,本文概括了国内外输变电项目现状,比较了国内外输变电项目管理的差异。不同于国内电建工程施工管理,境外的电建项目也有自身特点。在境外电建管理当中,我们要做的是加强对前期的考察、加强工程材料管理与运输等,创建电建公司的品牌,以施工安全合质量赢得市场,赢得业主,为业主提供最优质、最高效的电建施工服务,建设一流电建工程施工企业。
1RBAC控制模型在工程建设项目管理中应用
工程建设项目管理系统设计应该是一个高度集成,使用灵活快速方便的综合管理信息系统,才能满足市场化,信息社会发展的需要。而针对工程建设项部门的实际情况,工程建设项目管理系统采用客户/服务器C/S体系结构,以NET为平台MySQL为数据库采用C语言在安全性相对较高的C/S模式中,设计了关于RBAC控制的工程建设项目管理系统。
1.1权限管理的基本要素
在工程建设企业应用中,基于角色的访问控制RBAC一般包括用户、角色、权限,以及角色层次和角色约束等机制。
1.1.1用户分析用户是工程建设项目管理系统中拥有账号的使用者,一个用户在平台里可以拥有多个角色,一个角色也可以拥有多个用户。同理,RBAC基本模型一个角色可以被赋予多项权限,一个权限可以被分配给不同种类的角色。基于这个特点,工程建设项目管理系统管理员可以采取对用户职务的不同,职务就代表了在建设工程工作中处理某项事务的权利,进而对角色分配也为之不同。这样设计的优点就是可以让用户所具有的角色权限来判断他所访问的系统里面资源,才能对该资源相对应的操作过程。把访问权限与角色进行相关联,然后给用户分配一定相关的角色使用户和访问权限有一定的必然关系,达到了用户与访问权限逻辑分离目的。
1.1.2角色分析角色就是用户在系统与组织中参与执行的操作大集合,对一种工作性质和工作职责相同的用户实现其权限大小的唯一相同性,对权限分配中的重复性有减少作用,对权限分配的复杂性有降低作用。也可以理解为用户和权限的集合,执行这些操作时就代表着系统和组织的一个角色。
1.1.3权限分析权限就是主体访问受系统保护客体时的认可,并且代表了主体能否进行对客体进行某一种操作。在RBAC中角色是用户与权限间的沟通桥梁,当某个用户的职能存在改变时只要将该用户从一个角色转变到另一个角色的过程,就能实现权限的协调转换,这样改变了以往在用户的职能改变后,使得直接相关联的用户与权限就要进行大量权限更改工作,发生职能性改变,只需对角色进行重新授权或者是取消其中的一些权限就可以使系统重新适应设计的需要,降低了权限管理与系统维护的复杂多样性。在权限管理中,用户在获取自己的权限后应该按照其所在项目部门的权限及所属角色的权限采取分配措施。对于分配系统权限,应该是把系统资源中的页面资源按不同的职能分配给不同项目部门和角色,最后是对每个页面中的按钮资源再分配给角色。系统管理员对系统中部门权限进行统一分配,并且对于角色权限的分配可以放给各个部门的管理员,然后再进行分配的过程。
1.2RBAC控制模型工程建设项目管理系统的应用分析
工程建设项目管理是工期、质量、费用等方面的综合性管理,在工程建设项目管理系统中,就需用进行多用户性、复杂性、多功能性、安全性本系统的设计应用。
1.2.1用户权限设计用户权限系统的核心设计主要包括三部分:创造权限、分配权限、使用权限。在工程建设项目管理系统中设计。在权限系统中User(用户表)是保存用户信息的地方,(角色表)是用来保存角色信息的地方。(用户角色映射表)是保存用户与角色的对就关系,两者可以多对应多相关,同时,一个用户能对多个不同角色,以及不同的角色拥有一同的权限。权限表也就是不同的角色对多种不一样的权限,字段flag表示权限信息。对于工程建设项目管理系统中用户权限系统的核心设计,首先是由创造权限,并且在存储过程中创建权限信息,指定工程建设项目管理系统模块具有哪些权限;其次,由系统管理进行创建用户与角色),并且指用户角色和角色权限的关联性。在存储过程中,具有创建用户信息、修改用户信息、创建角色信息、删除角色信息、删除用户和角色的关联关系等功能;最后,用户使用Administrator分配里的权限对各个系统模块的使用权限。
1.2.2工程建设项目管理系统中角色添加角色添加是在角色用户权限管理设计中添加和设置角色对应的功能。工程建设项目管理系统主要由前期管理、合同项目管理、建设管理、招投标管理等业务子系统组成。每个模块系统分别相对应着查询浏览、录入修改、打印下载等基本的功能。如(管理员/用户)访问前期管理记录时,就需要读取该子系统访问的记录ID,再通过这个ID查询记录文档表获得前期管理记录TAXONOMY-ID,工程建设项目管理系统就会通过保存在Session的用户ID查询管理或者用户表。通过分析比对,确定当前查询的用户是否是管理员/用户,并获得该查询用户在这机构的所有Role属性值,并且在角色权限表中,是通过Role属性值、值来确定访问权限。
2结语
基于RBAC模型的工程建设项目管理系统是一门应用科学,控制了不同级别的用户对系统应用程序和数据的访问,反映了工程建设项目运作与项目管理的客观规律,属于数据库权限管理机制,能进行对工程建设项目进行有效的管理控制。但是在计算机技术不断发展中,该技术也会存在不足,需要进一步弥补。
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项目管理是实施建筑工程管理的主要手段,项目成本控制又是建筑工程项目管理中“三大目标控制”之一。下面是读文网小编为大家整理的工程项目管理成本控制论文,供大家参考。
1石油工程项目成本控制因素分析
1.1矿区使用成本
石油工程项目成本控制中的矿区使用成本主要指通过购买、租赁或者是承包等其他途径而获得矿区开采权益所产生的各项成本费用。具体包括矿区的购买矿区费用或者是租赁矿区费用、采矿过程中所支出的费用中按照规定划分到采矿成本的费用以及为了取得矿区而发生的相应的租金、手续费、法律费用等。有关数据显示,我国某大港油田为了获得矿区的使用权而花费了上亿元资金,可见矿区使用成本在石油工程项目成本控制中的重要性。
1.2石油勘探成本
石油勘探成本指的是在矿区进行石油勘探作业所产生的各项成本费用,包括人工费用、材料费用以及各项机械设备损坏。石油勘探成本具体又可以分成钻进勘探成本和非钻进勘探成本。通常情况下,钻进勘探成本主要指的是探井和勘探参数井的钻井以及机械设备所发生的全部成本费用;而非钻进勘探成本则主要包括地质地貌和地球物理调查费用、相关的地质人员、地球物理人员以及参与调查的其他工作人员的薪金和其他费用以及为了保留未开发矿区而发生的费用,比如递延矿区的租金以及矿区的从价税、干井贡献和井底贡献等费用支出。
1.3石油开发成本
石油开发成本主要包括为获取石油探明储存量和开采、处理、运输、储存石油以及天然气提供设施所支出的全部成本费用,具体而言,开发成本指的是为了开辟前往矿井的道路以及为钻井准备进场所支出的费用、钻井成本费用以及装备开发井和开发参数井以及服务井的相关机械设备成本费用、购买或者建设安装石油生产设备,如矿区输油管、处理器、分离器以及加热计量装置和储油罐、废水处理系统、天然气循环加工等各项成本支出。
1.4石油生产成本和辅助成本
石油生产成本指的是因处理和维护矿区井和相关的机械设备所支出的成本费用,包括石油生产辅助设备的折旧费用、机械操作费用以及生产设备相应的管理和维护费用等。而辅助成本则指的是各种计算机设备、储运设备、通讯设备以及石油服务网点生产作业活动相关的服务费用。
2石油工程项目成本控制存在的问题
社会经济的发展进步,推动了我国石油工程成本控制进入新的发展时期,然而当前我国的石油工程项目成本控制模式仍然局限在保障资金安全、维持资金投入产出比以及强化财产物资核算等基础管理项目方面,没有拓展到预算管理以及石油企业战略性分析等方面,导致成本管理模式无法形成完整的体系。
3石油工程项目成本控制模式构建
3.1基于工作分解结构的成本预算机制
石油工程项目成本控制的首要环节就是要根据具体的工作分解结构来编制全面的成本预算,然而,石油工程项目的施工范围以及施工工艺流程具有多样性,即使同一地域、同一类型的石油工程项目具体的工作分解结构明细也不尽相同,因此,编制成本预算需要以相应的工程项目工作分解结构为基本依据。
3.2基于作业成本管理的成本核算机制
基于作业成本管理的成本核算机制是为了解决石油工程项目精细化的成本核算问题,而前期工作分解结构,又促进了对石油工程项目进行作业链细分和作业成本计算的顺利开展,为石油工程成本控制提供全面而又细致的成本信息的同时,确保了成本预算和核算的一致性。
3.3基于挣值管理的动态成本控制机制
挣值管理作为石油工程项目成本动态控制的关键工具,通过结合石油工程相关的预算值,将工程施工过程中的已完工作的预算值与该时刻相应施工任务的计划预算值进行对比分析,可以对工程项目的成本费用以及施工进度进行综合的评估,促进工程项目成本控制工作的全面有效开展。
3.4基于平衡计分卡的项目后评价机制
基于平衡计分卡的项目后评价机制其实就是对整个石油工程项目运作的综合评价和反馈。通过将工程项目前期决策效果与项目周期实施结果进行全面的考核分析,进而综合评估石油工程项目建设的社会经济和环境效益,从而客观地衡量和控制石油开采企业的战略绩效,为成本控制工作的开展提供科学依据。
4结语
综上所述,石油工程项目成本控制工作是一个动态发展的系统化的全过程,完善石油工程项目成本控制模式,需要全面做好工程项目施工前期的成本预算工作以及施工过程中的成本核算工作,同时要树立动态成本控制观念,并做好工程项目施工后期的综合考核和评估工作,形成一个完善的体系化的成本控制模式,提高石油工程项目整体的成本控制效率。
0前言
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济,企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业,特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制,其基本原理是将计划当成控制项目的目标值,定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额,分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差,找出产生偏差的原因,并采用改进措施对其进行控制,从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本,就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题,这样才可以有的放矢,提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展,路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展,可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支,并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知,即使采用改进举措也是不科学的举措,对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式,此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算,诸多换算的实施便会让其出现误差,无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁,以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高,并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程,诸多要素均能够对其成本产生影响,可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动,如果某个要素的变动不在可控范围,那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中,通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题,这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高,让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异,让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式,此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时,因为对本身状况的认知不到位,所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄,竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况,进而确定标底才有较强的竞争力,这样才可以找到更恰当的施工企业,才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展,但是,部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在,为了补充目前项目成本方式的缺陷,现提出下述措施,以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制,深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控,建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视,可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始,本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素,比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等,这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控,让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控,了解成本管控的本质含义,这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大,其中包括诸多层面,当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作,就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心,要将所有工作,所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者,这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益,让每名员工均负责具体的工作,明确所有员工的权责,全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人,改变以前一摊子全收的格局,提升办事的成效,更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作,项目的主要工作尽管并不是该项工作,可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此,应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节,在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段,工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响,要从整体上把握整个工程,建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的,这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量,让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案,工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业,一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底,在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用,还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业,才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利,这种转移肯定存在风险,一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑,这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准,尽量避免技术失误,如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本,这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本,并且对比之前的工程预算,及时了解施工成本的动向。若差距过大,那么很可能便是某个环节出现了严重的失误,要仔细分析这种现象,找出其中出现失误的原因,并对其进行及时的补救,避免超出成本预算。
3结束语
虽然路桥工程项目的成本控制相对于之前已经取得了较大的进步,但是其中仍然存在某些问题,还需要结合实际的工程建设情况去制定更为高效的方法,去追求工程项目的利益最大化。
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从国际范围内看,建设工程项目管理已成为经济发达国家和地区建设工程实施过程中必然采用的模式。下面是读文网小编为大家整理的建设工程项目管理论文,供大家参考。
摘要:
如今随着社会的进步,再加上建设工程项目的不断增多,建筑领域发展也越来越迅速,在各种科学技术的支持下建筑形势也开始逐渐向着多方向发展,对于建设工程项目来说,如何有效进行管理,提高工程效率,进而降低工程施工的成本,主要通过对建设工程项目管理模式进行分析,进而指明发展与管理方向,通过分析目前存在于其中的问题,并结合实际有针对的提出了对应研究方法,希望对建设工程项目管理有所助力。
关键词:建设工程项目;管理模式;探讨
我国经济的飞速发展使得各种各样的工程项目日益增多,在众多工程建设过程中,复杂的建设内容与情况要求我们必须建立完善的工程管理模式,只有通过合理,长效的管理机制进行合理管理,才能够使我国建设中的工程顺利进行,进而更好的为人们服务。下面通过笔者研究与分析,旨在提高建设工程管理能力,进而提高建设工程项目科学有效的进行。具体分析如下:
1建设工程项目管理现状
通过对建设工程管理现状的分析,可以有效提出对应的管理模式,进而通过模式的提出找出符合并使用的管理方法。
1.1政府管理不善
从政府方面的管理来看,我们可以了解到其主要的职能就是发挥宏观调控的职能,促进建设工程等行业在健康,正确的道路有效并稳定发展。而实现这些管理职能也需要依靠相关法律规范,对参与建设施工项目的主体部门也要进行约束与管理,这样才能够保障建设工程项目管理能够有章可循,并且有法可依。另外负责建设工程的主管部门还需要严格依据行业规范进行管理,必须要配备专业的人员对相关的注册工作以及专业机构进行资质管理,通过项目规划审批以及使用许可制度等对建设中的工程项目质量进行全面控制。但是我国目前现有的相关法律法规还不够完善,虽然各级地方政府也都相继颁布了关于建设工程管理等方面的法律法规,但结合实际看也存在不足,处于初级阶段,并且对于所涉及的内容不完善并非常不利于其发展,尤其是在施工规范以及工程验收管理上,标准仍需进一步完善,不然若导致建筑质量问题就会很难控制,这也就造成了建设工程项目在设计和施工上的不规范问题,不能够不规范地进行管理必然也会造成设计方案不合理及工程不过关等严重后果。
1.2建设工程设计不够完善
设计上的问题在管理上是非常重要的环节,也是导致我国建设工程项目管理工作无从开展的原因之一,设计方面的职能是从工程的使用要求出发,通过对该工程的最大限度的了解分析,进而实现适用性,达到某种意义上的经济性。但是受到传统建设模式的影响,我国在建设工程管理方面还存在一些问题,不能真正将建设工程项目管理的各种功能发挥出来。
1.3管理部门工作能力不强
管理部门本身的工作能力不强也是我国建设工程管理中的普遍现象,主要表现为相关的工程技术人才紧缺,对于所施工工程中各项技术并不了解,有些时候也存在无法进行相关设备的操作,从而导致大量的设备闲置等情况,造成了浪费问题。管理人员掌握的技术的程度不高,在建设工程中对于各种先进技术的使用更是不能保障,对于管理部门来说,更应该加强部门间的工作能力,而不是单一的进行规划与管理。
2加强当前建设工程项目模式的措施
2.1完善建设工程管理模式制度
每项工程的管理模式都不必要相同,虽然有自有的标准衡量,但都需要结合实际情况,进行量身定做建设工程管理措施,遵照规范管理模式,严格依照客观实际情况,进行有效并有序的管理措施,对于特殊岗位来说,在管理上更要加强,有必要的时候适当进行培训,到达任务的有效完成,通过管理模式的完善,具体到每个人,每项工作,让建设工程工作标准化进行。同时也要进一步完善竞争机制,约束和奖励机制。在项目管理过程上,必须明确责任分配,避免发生工程承包等责任问题,将管理工作明确,进一步提出有效的模式管理,并结合管理模式制度进一步完善工程建设。
2.2加强工程成本管理
成本是工程施工资金的保证,加强成本管理即是对工程的整个施工过程进行全面、有效的成本控制。从工程中标开始到竣工结束,整个过程中都要进行细致的成本管理。施工企业的财务部门要及时地对工程资金进行成本核算、预算,控制、管理工程所需的材料、机械设备、成品构件和大型水暖电气设备等在市场中的成本差价,以减少成本浪费。此外,还应对人力资源成本、物资资源成本进行科学、有效的成本管理,控制成本流向,合理规划施工组织管理。通过有效的管理方法和途径,可提高工程成本的利用率,从而为施工企业创造最大的成本利益。
2.3增强创新精神与提高对员工的理解力
在我国目前的项目管理中已建立了管理责任制,但就责任制中的细节问题还需要进行调整和完善。也要完善相关的竞争机制、监管机制、约束体制和激励体制等,坚持公平、公开、公正的原则,管理和培训企业内部的人才,保证其不断发展创新,成为创新型人才。此外,要调动员工的积极性,保证激励机制的完善和实行,保证管理工作有章可循,并通过相应的奖惩机制督促工作人员,从而保证项目的施工和管理向着文明化的方向前进。同时管理责任制中的细节问题需要进行调整和改善,保证主体精干,步骤明确,管理层次分明,完善相关的竞争体制、监管机制、约束机制和激励体制,管理和培训企业内部的人才,保证其不断发展创新,通过相关的奖罚机制督促工作人员。提高工作人员对管理模式的认知,有相应的选拨制度和考核机制,重视人才、培养人才、留住人才,对各种管理模式的开始时间、管理的范围、业主付出的工作差异、对项目负责程度等加深了解。
2.4借鉴国外建设工程项目管理模式
当前,随着我国社会经济的飞速发展,努力改进与完善我国工程项目管理模式,随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性,采用传统模式不是长久之计,当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同,发展迅速,并且在深层次上不断改革创新。与之相应,建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现。综上所述,如今各项建设工程飞速发展,也越来越多的关系到人们生活,各种工程对于技术要求也不断提高,在建设工程管理方面若不提高管理水平必然会影响建设工程质量,通过分析得出,只有通过对建设工程管理过程出现的问题进行研究,再通过结合实际建设工程进行对应管理,找出最合理的管理形式,通过不断的研究,进而有效的提高建设工程管理水平。
参考文献
[1]张辂.当前我国建设工程项目管理模式探讨[J].科技与创新,2014(19):105-106.
[2]李民.新时代下对建设工程项目管理模式的探讨[J].黑龙江科技信息,2015(1):193.
1建设工程绿色项目管理的评价指标
1.1环境指标
环境指标是指工程建设过程对自然环境产生的直接影响,可具体分为:(1)空气环境。建设工程管理现场必须加强对空气污染的防治力度。采取防尘、消尘措施,提高现场道路与场地的硬化覆盖率,控制空气中有毒有害气体的浓度。(2)水环境。在项目管理现场对任何可能导致水体污染的潜在危险源都必须及时地进行处理。必须考虑到污水处理、水的再利用率和节水措施。(3)声环境。工程项目施工过程中的噪声污染也是非常严重的环境问题,应通过采取消声、隔音措施和控制施工时间实现对声环境的控制。(4)固体垃圾。对固体废弃物的不恰当处理会对环境造成严重污染。因此,减少这类废弃物的排放量,最大程度地回收再利用及无害化处理是控制固体垃圾的关键。(5)文化环境。健康向上的企业文化和项目文化可以增加企业员工的向心力,让员工看到希望和前途,激发员工的团队精神,为实现项目管理目标而积极、主动、创造性地工作。
1.2管理指标
管理指标反映组织管理方法、手段和具体措施,主要包括:(1)企业管理层参与。以项目性质划分,管理层可分为项目宏观方面的高层管理者和项目具体实施管理与资源调配的项目管理者。管理层的参与程度直接影响建设项目绿色管理效果。(2)员工培训。对员工进行有关绿色知识的培训有利于实施绿色项目管理。衡量指标有培训内容、培训时间和培训效果。(3)环境投资。实施绿色项目管理所需要的各种附加设备和相关的追加投资,会增加项目的成本,所以必须充分考虑对环境保护的资金投入力度。(4)绿色规划。项目开发组织的施工组织总设计等规划是项目管理中的重要组成部分,项目规划必须体现出先进性、规范性、科学性和可行性。(5)人员配备。项目管理中对于人的管理是非常重要的内容,一定意义上是决定绿色项目管理实施成功与否的关键。衡量指标有人员的综合素质、人员的合理分配以及人员的绿色操作技能。(6)信息化水平。项目管理中的信息化水平直接影响着项目的实施质量,也影响着项目管理绿色化水平的高低。信息资源的系统性、准确性和信息更新的及时性在绿色项目管理中尤为重要。
1.3技术指标
工程项目实施过程中所采用的技术手段是否先进、合理、有效,是否体现绿色管理的要求,对项目的成功与否以及完工后的顺利运行有着非常重要的影响。(1)绿色技术的创新能力。绿色技术创新主要包括生产技术和管理技术的创新,在建设项目的各个阶段尽可能采用先进、成熟、有效、合理的技术手段,才能使项目的绿色化管理程度不断提高。(2)生产作业和管理行为的宜人性。人是工程建设过程中的第一要素,必须考虑到人的生理、心理等各方面要素,使人员在最为适宜的环境中愉快地从事生产和工作,达到提高效率的目的。(3)生产作业和管理行为的安全可靠性。应在确保项目市场操作人员和职能管理人员的人身安全的前提下,实施建设工程项目的全部生产作业和管理活动,为项目的绿色管理提供保障。
2建设工程绿色项目管理的评价方法
2.1评价指标权重的确定
本文基于改进AHP算法确定各项评价指标的权重。该算法的关键在于建立客观、合理、一致的判断矩阵。但是,对于多级评价指标来讲,仅仅对一致性进行检验已不能满足权重排序精确度的要求,还需要在矩阵符合一致性的前提下,考虑其相容性检验及修正问题。在实际应用过程中,如果有关专家无法通过交流形成统一意见,则剔除或修正一些相容性不佳的指标。本文采用的改进算法旨在平衡矩阵相容性与结果可信度之间的矛盾,使判断矩阵尽量通过最少次数的迭代获得偏离度最小的结果。
2.2建设工程绿色项目管理水平的评分
成熟的评价体系一般都已经给出了较为详尽的评价标准,且多为客观数据。评价指标一般分为控制项与一般项两大类。控制项是必须达到的标准,而一般项是专家们参与分析权重与评分的重点,是具体的数字,各评价体系可根据不同标准将得分分级。评价总分基本计算方式为:Σ指标得分×相应指标的权值。计算出总分后,对建设工程绿色项目管理水平进行等级划分,如优、良、及格和不及格等。具体步骤如下:①确定建设工程绿色项目管理评价指标及其权重;②专家进行建设工程绿色项目管理评价指标打分;③计算建设工程绿色项目管理水平总得分与评级。
3结语
本文基于绿色管理理念,从管理、技术、环境、资源、能源和经济等方面探讨了建设工程绿色项目管理评价指标体系的构建和评价方法的运用,其目的在于倡导建设工程项目建设及施工企业以及项目管理工作者应关注政治、经济、社会等各方面的动态信息,提升企业自身的管理水平,提高项目的科技含量,树立节能环保的绿色品牌形象,牢固树立绿色管理新观念,关注建设工程产品生产过程及其管理行为的低碳和绿色水平,追求工程项目的环境品质,实现人类社会与自然界的协调和持续发展。
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工程项目成本管理对施工过程的整体控制与完善具有重要的指导作用和参考价值。下面是读文网小编为大家整理的工程项目成本管理论文,供大家参考。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
[1]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学,2008
[2]齐张华.计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].中国高新技术企业,2011,31:71-73
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近年来,我国建筑工程发展迅猛,建筑工程属于盈利性的建设项目,对于工程成本控制的好坏直接影响着建筑工程的发展前景。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目施工成本管理论文,供大家参考。
广义的建筑成本是指建筑工程施工单位为获得工程项目并完成工程所付出的代价的总和。但在现实中,我们所接触的建筑工程成本指向都比较具体,比如说材料费、人工费、施工费和机械使用费等,我们所说的建筑工程成本核算一般也是针对这一部分进行的。建筑工程的成本核算一般由项目部进行,很少有专门的工程项目成本核算部门。同时,我国大部分建筑企业也没有完整的项目成本核算体系,对项目成本的核算也并不像国外成熟企业那样具有较强的针对性和系统性。加强对建筑工程成本核算问题的重视以及建立完善的项目工程成本核算体系是建筑行业发展过程中必须解决的问题。
一、建筑工程成本核算的必要性分析
(一)建筑工程项目外部经营环境和政策的需要
政策环境、法规环境、技术环境、市场环境等是建筑施工单位的外部经营环境。面对外部环境的日益激烈,近年来我国的建筑施工单位实施了相关的一些责任制度,这些责任或者制度都要求建筑工程单位不断加强自身的成本核算,来满足制度的规定和要求。
(二)建筑工程的成本核算是成本管理战略的关键环节
成本核算是成本管理战略当中最为重要的一个部分,但多数企业并未建立完善的成本核算体系。成本管理战略是提高企业核心竞争力的关键,企业要想获得较好的发展,必须对建筑工程成本核算这一关键环节给予足够的重视。
二、建筑工程成本核算的内容
建筑工程成本核算一般有两大块内容,分别是企业财务成本和项目管理成本,分清这两者的区别也有助于更好的进行建筑工程成本核算。
(一)核算的主体不同
一般来说,企业财务成本的核算是针对企业进行的,而项目管理成本核算针对的是具体项目。企业财务成本核算计算的是企业在一段时间内的全部合理支出,项目成本核算计算的是项目进行过程中产生的实际成本。
(二)核算的范围不同
企业财务成本的核算较为宽泛,包含企业的项目建设以及各种经营活动中产生的成本费用,包括工程直接费用和间接费用;而项目成本核算计算的是项目施工过程中具体的材料消耗、机械设备使用以及项目施工过程中的管理等产生的直接费用。
(三)核算的目的不同
企业财务核算是国家要求的必须编制的对外财务报表,是对企业在一定期间内由于建筑活动的发生而产生的各种费用的记录;项目成本核算只是为企业在项目成本预测和控制等提供数据参考,并不是必要的活动,只是企业为实现成本控制而采取的措施。
(四)核算方法不同
企业财务成本核算执行全国统一的会计准则,有其固定的核算方法;而项目成本核算因并未要求企业强制进行而无统一的标准。在项目核算过程中,除了会计方法外,还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法,核算方法具有灵活多样的特点。
(五)核算信息的处理有机结合
企业财务成本核算在核算过程中也有严格的处理程序,实行财务核算与项目部核算两级核算体系,二者有机结合,缺一不可。单项工程核算是一项系统工程,只有形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,把核算当成一种手段,实施精细化管理,才能达到最大限度挖潜增效的目的。
三、如何科学的进行成本核算
建筑工程企业在成本核算方面进行了大量的摸索,并逐步建立起相对完善的成本指标核算管理体系,以期不断改进建筑工程成本核算工作的质量,使本企业的成本费用利润率始终保持行业领先水平。具体来说,建筑企业在进行成本核算过程中可参照以下方法:
(一)通过权责范围的划分降低成本
在建筑企业发展过程中,将整个公司分成利润、费用和成本三个中心进行责任的划分,并分别交由公司、管理部门和项目部负责各自的部分。比如人工使用方面,通过施工组织部门根据项目的具体需要进行人员的安排和协调,通过合理的人员配置实现人员利用率的最大化,实现对人工成本控制的优化;而在材料采购和使用方面,则可通过集中招标采购,体现规模采购效应,降低采购成本,同时,加强材料验收和领用环节控制,在材料用量上推行按预算消耗定额实行限额领料制度,从源头上杜绝超领、浪费现象,并坚持余料回收和施工工艺的改进,减少材料的消耗,从而实现对单项工程项目成本的有效控制。
(二)通过核算对象的明确控制成本
建筑工程成本核算过程中要明确成本核算的主要对象,以单项工程为核算对象,以项目部为单位,依托项目管理、物资管理等系统的数据资源,真实、准确、及时地记录各项业务,实时归集人工、机械、材料等成本要素,建立单项工程台帐,进行单项工程成本核算。坚持以单项工程预算管理为核心,按照“预算先导、过程控制”的成本管理理念,在工程立项后,及时组织有关人员对项目进行经济评估,测算出目标成本和目标利润,将每一个工程项目的具体运转过程直观的体现出来。通过单项工程核算,结合现场施工实际,合理安排,科学组织,制定施工最佳方案。
(三)落实好成本核算的后续评价管理
建筑工程管理成本核算过程中,对成本核算过程中的审查和评价工作也必须要落实到位。建筑工程成本核算的评估工作要紧密结合施工的具体过程,加强对施工生产全过程的控制,做好单项工程绩效专题分析,通过全方位严细实全的监控,查找在施工组织、施工工艺、生产效率、人力机械配置及材料消耗等方面的不合理因素,分析原因,明确优势劣势,查找问题不足,并有针对性的制定整改措施。达到节支降耗,截堵漏洞,节支增效的目的,从而以最低的投入获取最大的产出和效益。
四、结语
建筑工程成本核算是建筑企业管理中的重要组成部分,是企业创造经济效益的主要方法。现代建筑企业若想提高自身竞争力,必须将建筑工程成本控制问题放在工作的首位,通过成本核算体系的建立和核算方法的优化等多种途径降低建筑工程施工成本,使企业保持健康、稳定、持续的发展。通过建筑工程成本核算工作的顺利开展,企业才能在竞争环境日益激烈的今天保持蓬勃的发展动力,才能使企业长期处于领先地位。
[摘要]在建筑工程的具体实施中,要加强对建筑工程成本的管理与控制,也就是要实现成本投入最小化与建筑工程经济效益最大化。工程进度得以保证的情况下,要尽可能的减少企业成本的投入,使企业获取更大的经济效益,进一步增加建筑企业的竞争优势,提升企业的技术性和软实力。
[关键词]建筑工程;成本管理;成本控制
1建筑工程成本管理控制坚持原则
(1)要实现企业成本的全面控制,即工程的全部阶段与施工人员工作的各个环节都要实施管理与控制。(2)工程质量要符合建筑施工要求,企业在建筑过程当中的投入要进行合理的控制,企业的资源达到合理的使用与配置,实现成本最少化和经济效益最大化。(3)管理者应该在建筑过程中保证各项部门和每个工作人员的职责明确,坚持谨慎严密的工作态度。建筑工程的整体实施中,各部门要依据自身的实际情况,进行企业职务的分配,与每个部门工作人员做好协商沟通工作,提高工作效率。制定合理的奖励或惩罚措施,通过物质或精神奖励的诱惑调动员工的积极性,保证企业能够获取最大的经济效益,成本年投入最少。(4)做到动态控制。具体问题具体分析几乎适用于各个场合,建筑工程更是如此。建筑施工现场的环境不同,所应用的施工方案也有巨大的差别,对于成本的投入也会有很大的不同,施工人员要对成本的投入实行合理的预算,尽力实现施工前期制定的施工目标,做到与时俱进,根据工程实施的时间和地点改变施工的策略。(5)成本管理体系的完善和落实。实际工程的实施,要加强管理成本方面的处理,有利于建筑的目标能够早日实现,管理者的适度管理对于工程成本的控制更加明显,会发挥更大的作用。
2建筑工程成本管理与控制的不足
2.1重视程度不够
质量保证对于成本会造成一定的影响,二者的关系要处理得当。在实际的工作中,大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识,更没有明确,工程质量相对得到了重视,却忽略了建筑成本的投入,造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2.2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中,一般来说,成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控,对于相关的成本管理与项目的实施负责,各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前,我国的相关方面的结合程度还不够紧密,缺乏其相互之间紧密的关联。
2.3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前,都会制定有限的施工周期,施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制,还是会因为工期和成本关系的预计不足,而造成为了追赶工期,增加一些额外的费用。
2.4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力,还需要广大施工人员的共同协助,才可以完成,成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现,企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏,对于成本管理和控制没有清晰的认识。
3成本管理与控制防范措施
3.1相关成本管理体系的确立
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制,成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节,要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下,增加成本目标的实践性和操作性。
3.2成本质量的管理
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度,针对产品的质量问题制定更高的要求,要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升,有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此,建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
3.3紧抓工程的成本管理
工程项目的实施应该按照预定的工期完成,不但要确保工程能够按照预期完成,还要对企业建筑成本加以控制,不可只追求工程的进度,增加工程人员,这会无形中增加企业的建筑成本,导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对,加强企业管理对于成本的控制,达到企业成本节约的目的。
3.4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上,加强对成本的控制与管理,还要依据法律法规具体实施,保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度,降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述,可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合,才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后,需要经过长时间的探索,才能实现。所以,工程人员要勇于探索,通过实现高效的成本控制与管理,促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设,2011.
[2]冯燕辉.建筑工程成本管理及常见问题分析[J].中国新技术新产品,2010.
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